举例: 产品A总成本 = $114.0MM
产品A总成本节约 = $36.8MM
($114.0MM x 32.3%)
产品B总成本 产品C总成本
举例: 产品B总成本 = $85.5MM 产品B总成本节约 = $25.7MM ($85.5MM x 30.1%)
举例: 产品C总成本 = $10.5MM 产品C总成本节约 = $2.0MM ($10.5MM x 19.1%)
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
目录
1. 战略采购的基本 概念及其效益
2. 战略采购的实施
战略性采购内涵
战略性采购定义
透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应 商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策 规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务 的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持 续改善的目的
产品 A
短期利润 －调查
优先级低
产品y B
低
实施复杂度
高
目标产品组合举例
?电力 ?机械 ?火工 ?管材
商机评估举例－了解我们购买的是 什么
支出
Laboratory supplies
and equipment
42%
23%
17%
2%
产品 B总成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______ ( Total Spend)
产品 C总成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______ ( Total Spend)
总成本 第一阶段产品 产品A总成本 （A,B,C）
成本节约（5年以上）是通过如下几方面： 成本节约（5年以上）是通过如下几方面：
? 产品标准化 ? 供应商管理库存
–供应商库存管理
? 整合工程 ? 供应商管理库存
–零库存目标
? 技术整合和管理费用的降低
? 技术整合和管理费用的降低
? 运作/研制成本的降低
? 设备费用的降低
战略采购收益模型举例（续）
举例: 总成本－ $500MM
高
技术环境
中
一致性
中
项目管理
业
战略采购务 分采购流程析技术环境转变促成
电子采购周期示意图
战略采购循环
了解需求
了解供应 市场
计划未来
得到所需要
监控实 现过程
签订合同
定义需求
采购流程
评估计划
送到使用单位 是否有存货 是
否 否 合同/
开口合同
是
技术环境
发出订单
付款
收货
否 跟催
是 采购
? 上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购 循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其 中是否签订合同 /开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。
战略性采购原理 ? 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 ? 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发
展出解决方案 ? 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 ? 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断
战略采购流程
商机评估
产品组合
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
询价和谈 判
战略实施
战略管理 与升华
战略采购的方法和流 程
目录
1. 战略采购的基本 概念及其效益
2. 战略采购的实施
目录
1. 战略采购的基本 概念及其效益
2. 战略采购的实施
电子采购的组成要素
? 中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和
电子采购技术环境三部分组成。
目前中国石油尚未着手实施战略
采购，因此现在还无法最大限度
战略采购
地发挥电子采购的效益
+ 采购流程 + 技术环境
安达信已经为中国石油 设计了完整的采购流程
，并将付诸实施
IBM/Ariba已经为中国石油 建立了初步的电子采购技术
环境，并将进一步优化
＝ 电子采购
三个基本组成要素对电子采购的影
响
组成
采购金额的影响 实施重点
转变难度
战略采购
高
效果
中
采购流程
低
效率
? 设计信息提 供请求 (RFI) 并发 送给供应商
? 评估供应商 的反馈资料
? 初步拟订采 购策略
? 与利益相关 者讨论并确 定发展战略
? 制定最终策 略
? 提出招标请 求 (RFP)
? 发送 RFP ? 评估反馈
? 决定供应 商入围名 单
? 决定谈判 战略
? 谈判
? 实施计划和 ? 选择联盟管
关键绩效指 理者
任务
? 成本分析 ? 商机分析 ? 采购物资
价值 ? 确定商业
机会和资 源需求
? 选择和培 训商品采 购小组 (CAT)
? 确定策略 性和战略 性机会
? 比较历史 价格
交付成果
?产品机会矩阵
?战略采购商业 计划
?产品管理
?总成本分析 模式
?商品行动小 组组建并培 训
? 访谈内部专 家
? 确定目前和 新的供应商
记分卡
?选择供应商
?交易文档（如协 议、流程图、工 作范围等）
?内部文档（如， 商业案例，一般 计划等）
?培训
?战略联盟经理 ?订单处理的日
常报告
商商机机估评评估
产品组 合
供应商 和市场
分析
采购策 略拟定
询价和 谈判
战略实 施
战略改 进
商机评估
产品组合商机评估
高
$ 潜在节 约成本
低
优先级高
长期利润 - 准备/基础
100%
产品A总成本 = $114.0MM ($500MM x 22.8%) 可节约成本的潜力为:
产品B总成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%) 总成本 = $______
产品C总成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%)
产品 A总成本 = $______ x 22.8% x 32.3% = $______ ( Total Spend)
战略采购收益模型举例 100%
100%
总成本
42%
23%
第一阶段产品 产品A总成本 (A, B, C)
17%
产品B总成本
2%
产品C总成本
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
成本节约（5年以上）是通过如下几方面： ? 产品标准化 ? 委托库存或即时库存管理 ? 技术整合和管理费用的降低 ? 与供应商间的运输费用的合并
标(KPI) 监控 ? 培训联盟管
? 草拟合同文 理者
本
? 与供应商进
? 草拟内部沟 行定期的审
通/培训资料 阅性会晤
? 执行合同 ? 评估并汇报
? 开展培训和 沟通
关键绩效指
标(KPI) 和成 本节约情况
?市场分析
?分析询价中 的信息提供 请求
?例出招标请求 ?更新商机规划
?询价分析 ?价格和服务的