地点
品类 树
检查 & 分析
支出概略
支出档案
整体支出分析 • 整体支出是多少? 直接采购和间接采购分别是多
少？ • 按采购品类的支出细分？ 按供应商的支出细分 • 就整体和各品类而言，谁是主要供应商？ • 哪些供应商提供了多个品类的产品？
机会评估
整体成本节省机会 • 哪些品类存在重大采购成本节省机会？ 品类特别机会 • 单个品类中供应商的分散程度？ • 哪些品类存在最大的成本节省潜能? • 通过采购加速可以从那些品类中创造额外成本节省？
能力档案（包 应市场的情况 案
括信息征询函 • 与供应商开展
的回馈以及运 其产品质量以
营评估的结果 及成本改进机
等）
会的研讨会
• 研究供应商的 • 确定网上/电
技术表现
子采购的方法
• 列出供应商的 • 修改成本节本
筛选标准
节省目标
• 确定最终的筛 • 制定不同采购
选标准
物料的采购策
• 建立供应商的 略
提升采购管理，打造核心竞争力
战略采购培训 (I)
科尔尼七部战略采购法
2010年2月22日
A.T. Kearney Inc 2010年版权所有 此文件为科尔尼管理顾问公司准备，
供客户及科尔尼共组团队使用， 未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意， 本文件之任何部分不得为其它目的所使用
日程安排
时间 7:30 – 7:45 am 7:45 – 8:00 am 8:00 – 8:30 am 8:30 – 8:45 am 8:45 – 9:30 am 9:30 – 10:00 am 9:30 – 10:00 am 10:00 – 10:30 am 10:30– 10:45 am 10:45 – 11:15 am 11:15 – 11:30 am
品以及服务 • 计划并开始实
施新供应商交 易 • 开始实施新的 价格和服务条 款
• 制定并执行供 应商的跟踪流 程
• 不断跟踪物料 供应市场的动 向
• 定期重新评估 供应商的能力 以及表现
• 执行供应商评 估方法以及定 期数据采集流 程
• 记录战略采购 的经验教训
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(一)完整定义采购品类
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完整定义采购品类
概念
• 采用同样作法、向同 一组供应商采购的物 料种类集合
建立采购品类的要素
• 类似的供应商 • 类似的生产流程 • 类似的内部使用 • 类似的物料内容/复杂度 • 类似的规格 • 类似的科技
完整定义采购品类
主要问题 • 在哪一层次定义采购
品类?
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完整定义采购品类
从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的 采购战略至关重要
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科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效 改进
战略采购的定义
通过严谨而系统化的工作流程，在 维持/改善品质、服务与技术水平的 同时降低外购物资材料、商品与服 务的整体成本
远远不只是对供应商压价
战略采购的原则
• 确定供应商与本企业合作关系的整 体价值
• 根据对供应市场与供应商业务动态 的深刻了解来设计解决方案
物料仓储
价值链 生产
成品仓储
运输
销售
顾客
参与原材料 和成品的规 格的制定
参与供应商 的选择和合 同的制定
库存管理
参与厂址的 选定和生产
安排
库存管理
物流（供应链）管理部门
参与运输路 线的确立和 运输方式的
选择
参与销售渠 道的管理
物流（供应链）管理部门主要职能 • 采购 • 物流网络的设计
– 选址（工厂和仓库） – 运输 – 库存管理
对采购品类 市场的了解
• 我们能买什么? • 可否以不同的方
式购买?
对采购品类的了解
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我们第一步需确认采购品类的定义
定义 采购品类
• 各品类之间有何 相关?
采购品类的 基本特性
• 我们现在买什么 ，怎么买?
对采购品类 市场的了解
• 我们能买什么? • 可否以不同的方式购
买?
• 有效构建采购计划 • 促成最有效采购方法的建立
短名单
• 举行供应商会 议
• 执行招标流程 ，进行价格征 询
• 根据修改的筛 选标准分析供 应商的招标回 执
• 进行实地供应 商考察
• 完成成本分析 • 评估可能节省
的成本 • 最终确定谈判
战略 • 与供应商进行
多轮谈判 • 与供应商达成
最终合作意向
• 制定采购执行 以及逐步过渡 方案
• 评估模具质量 • 测试供应商产
• 在全球范围内 • 研究采购战略 • 论证并调整完
，寻找可能的 策略的业务影 善采购策略
供应商
响以及市场的 • 确定供应商筛
• 充分利用科尔 复杂度
选与发展的实
尼的供应商库 • 研究现有的方 施路线
制定供应商长 案以及其与目 • 确定谈判战略
名单
标的差距
• 制定与供应商
• 建立供应商的 • 评估全球的供 的交流沟通方
7.持续跟踪
主要活动
• 建立物料分类 • 确定所采购物料的标准 • 了解物料市场 • 寻找可能的供应商 • 了解可能的供应商的能力 • 建立供应商档案 • 评估自身的购买、谈判的实力 • 权衡不同的策略 • 选择可行的方案 • 制定策略执行方案 • 论证并调整采购策略 • 制定与供应商交流的方案 • 制定谈判策略 • 进行多轮谈判 • 最终选定供应商 • 计划并开始实施新供应商的引进 • 开始实施新的价格和服务条款 • 与供应商共同探讨流程的改进 • 不断跟踪材料市场的动向 • 评估新技术和新方法 • 确定重新采购的时机
方案
1 完整定义 采购品类
2
3 确定实施 路线
5 选定 供应商
6 执行采购 交易
7 持续跟踪
• 供应市场分析 • 建立公司采购
物料的价格、 采购量以及供 应商档案 • 建立公司的采 购流程、政策 规定的档案 • 研究总成本 • 明确公司的采 购物料的要求 以及具体规格 标准 • 研究现有的采 购方案 • 将采购物料进 行分类 • 研究供应市场 的情况 • 制定最初的成 本节省目标 • 执行快速成本 节省的方案
时间
1-1½ 月
½月
1½ -2月 1月
持续长久 地进行
各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整
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科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况 进行定制调整
机会评估
Data数C据o收lle集ction
DPar数tiao据rAit分nizaa析lytisoins/
完整定义采购品类分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了 解采购品类市场三大步骤
1.完整定义采购品类 2.建立供应商资料库
3.制定采购策略 4.确定实施路线
5.选定供应商 6.执行采购交易
7.持续跟踪
细分采购品类的三大步骤
定义 采购品类
采购品类的基 本特性
• 各品类之间有 何相关?
• 我们现在买 什么，怎么 买?
物流（供应链）管理的主要类型
成本型
服务型
主要 特点 举例
• 在供应商选择上更注重 成本
• 集中的大型成品仓库， 靠近生产基地
• 在供应商选择上更注重服务， 例如送货频率，送货提前期
• 分散的小型成品仓库，靠近市 场和顾客
• 生产批量大，生产周期 • 生产批量小，生产周期短
长
•…
•…
6
要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中 一个：“战略采购”
• 与各职能部门的界面清晰 • 供应商的表现评估和反馈机制到位
• 对所有外购物资和服务的种类， 和供应市场有明确的策略
• 各部门与供应商的交往界面清晰 ，并鼓励合作和创新
今天的重点
• 基于财务，及非财务指标的 采购绩效考核
• 考核指标定义清楚，并与企 业各层面相联系
• 采购部门的成本在同行业的 企业中领先
Data数V据er验ific证ation
P实la地nt 考Vi察sit
采PC购roio优mrimt先izo级adti排iotyn序
• 收集工厂信息 • 进行前期工厂的实地
考察，验证基本信息 • 收集潜在供应商的物
料以及产品规格 • 制定初步执行方案 • 发现快速成本节省的
机会 • 研究现有的成本节省
产品特点 • 相似生产流程 – 按照生产流程细分品类 • 按照生产复杂度细分 • 详细的材料内容和复杂度 • 相似的规格
按照绩效标准、产品规格细分 （任何需要满足的标准） • 相似的技术 • 物理尺寸、物理形状、用途、新的vs维修的
内部使用 • 相似的内部用途 – 按照品类对流程的不同影响程度细分品类 – 按照最终使用者细分品类 例如 最初 &完成
“支出立方”
业务/地点
1 谁采购/使用这些物料?
2
买了什么?
3
从哪家购买?
全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步
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完整定义采购品类
建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类
交易系统
品类
支出立方
AP 系统
PO 系统 详细的发票和采购订 单数据
提取& 验证
消费者特点 • 相似的最终用途（例如轴，白车身，汽车组件） • 相似的采购偏好（例如现货、合约、转售、平台)
完整定义采购品类
检查您的分类
1. 您的分类是否互斥/穷尽？ 互斥: 这些“桶”是否彼此不同? 确保同一部分不 属于一个以上的“桶” 很重要 穷尽: 如果我们把所有的“桶”叠加起来，可以覆 盖全部的品类组。必须考虑到品类组合中所 有的项目