能力环节
RACIU
系统需 求分析
IT系统 开发和
实施
系统设 计和开 发
系统实 施和测 试
IT服务 提供
系统日 常运行 和管理
IT服务 评价
IT系统 维护
应用及 安全维 护
数据质 量维 C C C C
C
互联网 部 C C
C
C C R
计划建 设部 C C C C C
1.对产品战略的研究不够深入。 2.没有专门的产品开发部门 3.没有清晰的跨部门新产品开发 流程，前后台缺乏紧密联系 4.没有规范的定价策略，对产品 成本的构成，难以准确测算。
3.产品定 价
1.定价受政策、成本、管理、市 场等多因素影响 2.定价主要基于业务和产品推广 的经验，以及竞争对手的定价情 况 3.通常考虑直接成本 4. 只是在部分产品上可以计算边 际成本
1473
战略对标项目持续时间长，涉及到省公司、本地网工作的方方面面，项目工作量巨大， 因此需要省公司主要部门及调研本地网组成专项工作团队，团队一般由12~15人组成
省公司
问卷结 构
调研部 门
问卷责 任人
问卷份 数
前端：9+6+3(18份)
市场经 大客户 互联网
营部
部
部
王庭文 蔡小恽 舒立
9
6
5
后端：6+6+4+2（18份）
C
运维部 C C C R C C C
企业信 息化部
R R
R
R R R R
综合办 公室 C C
C
C C
财务部 C C C C C
人力资 源部 C C
C
C C
企业发 展部 I I
I
I C
互联互 通部 C C
C
C C
注意事项：
（1）RACIU指的是相关能力环节对应的负责部门 (Responsible, R) , 管理部门(Accountable，A), 协商部门 ( Consulted, C), 告知部门 (Informed, I), 成果的使用者(User, U)，这些共同决定了针对该维度开展调查的对象 （2）同一个部门内的受访者对同一能力维度评分权重划分为三级； （3）不同部门对同一维度的权重设置基于其相应工作职责与角色（RACIU）的不同（讨论明确）； （4）相关部门具有多重职责与角色定位，取其最高权重角色，如果既是责任部门（R）又是使用部门（U），则取责任部门（R）； （5）一个能力环节一般有三个或三个以上评价部门
XX电信战略对标的主要依据是TSOE（Telecom Stage of Excellence）框架，即电 信企业竞争能力评价体系
4大方面
12 34
客户 领先
TSOE
电信企业竞 争能力体系
运营 卓越
资源 高效
创新 领导
14个维度
1 2 3 44
客户理解 产品及组合管理 销售和营销 客户服务 网络运营维护 价值链管理 IT运营管理 监管和公关管理
第20个工 作日后
步骤一
TSOE战略 对标问卷发 放、回收
步骤二
TSOE能力 环节问题及 原因分析
步骤三
TSOE能力 子维度问题 及原因分析
步骤四
问题及原因 回访、修正 ，问题筛选
步骤五
问题结构化 梳理，选择 关键问题
步骤六
步骤七
关键问题三 维综合分析
、排序
战略问题分析 、汇报，确认 战略提升杠杆
1469
1. 客户领先 — 1.4 客户服务 1. 客户领先 — 1.3 销售管理 1. 客户领先 — 1.2 产品管理 1. 客户领先 — 1.1 客户理解
竞争优势 方面
竞争能力 维度
竞争能力
竞争能力 具体环节
4 世界级现代电信企业一 般达到领先阶段的水平
3
2
1
阶段 I:基本 阶段2:发展 阶段 3: 领先 阶段 4：最 佳
相关方法及工具
关键问题三 战略问题分析 维综合分析 、汇报，确认
、排序 能力提升杠杆
客制化的 TSOE战略 对标问卷
TSOE能力环 节问题及原因
分析工具
TSOE能力子 维度问题及原 因分析工具
TSOE能力子 维度问题及原 因相关部门访
谈、确认
头脑风暴及 问题树
关键问题三 维综合分析
法
能力提升杠 杆深入分析
战略对标及改进实施江苏试点项目
3.2 战略对标能力提升杠杆七步提炼法
二00四年十二月
1467
七个步骤概述
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四
步骤五
步骤六
步骤七
TSOE战略 对标问卷发 放、回收
TSOE能力 环节问题及 原因分析
TSOE能力 子维度问题 及原因分析
问题及原因 回访、修正 ，问题筛选
问题结构化 梳理，选择 关键问题
寻找相关事实及 依据，支撑战略 性问题发现，并 与领导沟通、汇 报，最终确认企 业需要变革的战 略性能力提升杠 杆；
1468
步骤一：依据TSOE框架各能力环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战 略对标问卷；
第1个工作日 第5个工作日 第7个工作日 第8个工作日 第10个工作日 第12个工作日 第15个工作日
第20个工 作日后
步骤一
TSOE战略 对标问卷发 放、回收
步骤二
TSOE能力 环节问题及 原因分析
步骤三
TSOE能力 子维度问题 及原因分析
步骤四
问题及原因 回访、修正 ，问题筛选
步骤五
问题结构化 梳理，选择 关键问题
步骤六
步骤七
关键问题三 维综合分析
、排序
战略问题分析 、汇报，确认 战略提升杠杆
1481
可能的原因分析
1.1 IT支撑不到位 2.1 IT支撑不到位 3.1 组织与人员技能缺陷 4.1 IT支撑缺陷 4.2 组织与人员技能缺陷
本地网2大客户部
XX本地网不能以客户计费历史记录为基础，在各个 渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计 划，因此尽管超过了发展阶段水平，但又未完全达到 领先阶段水平。
XX省电信大客户部业务主管 (xxx)
建立了客户流失率的统计监控，评估流失原因，但 没有有效的忠诚度激励机制
本地网1大客户部
XX市在按照不同客户细分市场监控客户流失率；以 客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实 施赢回客户的计划和忠诚度激励计划等方面做得不够 完善。
提炼出的主要问题
1.对客户流失率有监控但统计 不精确。 2.较为被动地实施客户保留计 划，尚未建立定期的规范的制 度。 3.评估流失原因，但没有有效 的忠诚度激励机制。 4.不能以客户计费历史记录为 基础，在各个渠道分别制定并 实施赢回客户的计划和忠诚度 激励计划
将各能力子维度 得到的问题及原 因与有关部门（ RACIU）沟通， 修正、完善相关 问题及原因，同 时筛选出60个左 右重要问题；
将60个重要问题 按前端、后端、 综合分成三类， 通过头脑风暴方 式将三类问题结 构化，形成问题 树，同时集体投 票选出约20个关 键问题；
对20个关键问题 按照紧迫性、可 行性、问题解决 价值创造大小进 行三维综合评价 ，形成关键问题 排序，初步得到 12个左右的战略 性问题；
基于标志性事件的发 展阶段描述
标志性事件一般表现为 ： • 一个流程的建立及与 其它流程的对接 • 一种信息的收集利用 • 一种技能的掌握 • 一个支持系统的建立 • 一种指标体系的建立
1471
1472
进行TSOE能力对标问卷调查时，各个能力环节受访部门依据各能力环节对应 的RACIU部门确定
模板
依据TSOE各能 力环节对应的 RACIU部门，发 放、回收客制化 的TSOE战略对 标问卷；
从回收的TSOE 问卷中，梳理出 各能力环节存在 的主要问题，分 析造成各问题的 原因，通常梳理 出问题200个左 右；
将各能力环节的 问题及原因向上 归纳、提炼到能 力子维度层次， 通常得到问题 100个左右；
XX省电信市场部业务主管(xxx) 对客户流失率有监控但统计不精确
XX省电信市场部业务主管(xxx) 目前尚没有建立客户反馈、搜集制度
XX省电信大客户部业务主管 (xxx)
较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规 范的制度。
XX省电信大客户部业务主管 (xxx)
监控措施有，但分析与跟踪不够，流失分析流于主 观判断
计划建 设部
运维部
企业信 息化部
顾伟民 叶辉
周吉
6
6
4
综合部 钱艳
4
综合部：4+5+5+4+2（20份）
财务部
人力资 源部
企业发 展部
何建权 刘晓梅 潘韬
5
5
4
互联互 通部 李晓卉
2
说明
如果某受访者因故不能参加问卷调查，可由部门其它较为合适的人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。
项目团队成员
本地网
财务资源管理 网络资源管理 IT资源管理 人力资源管理
创新意识
创新机制
37个子维度
12 3 4
客户信息管理
85个具体环节
1 2 3 44
客户信息的内容 客户信息的整合程度 客户信息管理工具
市场研究和分析
市场和竞争分析方式 客市场分析的深度
客户细分
客户细分的程度 客户细分的覆盖
维度
1470
TSOE框架由具体的竞争能力及针对其不同发展阶段的描述组成，为企业竞争能 力提供了衡量标准及提升方向性建议
，江苏示例：
地域 本地网
苏州