企业的使 命、愿景 和战略
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期
望？这些内部运作包括满足
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
客户需求，保留客户，财务 计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现 持续增长？
设定BSC四个维度指标的基本思 路
什么是平衡计分卡
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡
量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”
的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业 已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。 企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、 成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩， 在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？ 如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡作为一种新型的绩效
财务
管理体系，除了需评价传统的财 务业绩之外，还提出了三个新的
我们的股
需考核的领域：客户，内部运营
东如何看 待我们？
和学习成长： ─ 财务层面－公司是否能够为
股东创造价值？
客户
内部运营
─ 客户层面－购买公司提供的
我们的客 户如何看 待我们？
过
领先指标
程 导
向
指标间应有明确的因果 关联

净销总资售资产净产财回利周务报率转面率率
(+)

客品户牌满市客意场戶价度面值
(+)

供生应产内商流部管程营理改运改善面善
(+)

员员信工工息学生满环习产意境与力度的成建长立面
示例
(+)
(+)
正面影响 (+)
实施平衡计分卡的条件
1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业 战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企 业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长 远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡 后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
比较
不 同 点
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指
影响绩效的主要因素PF，各PF 标划分为不同的板块，不同的板
之间不存在明显的逻辑关系，它 块之间具有明确的因果支撑关系，
们一起构成了总目标的组成部份。 形成了一个绩效发展循环。
2、不同PF分解出的指标之间并 2、BSC各个指标之间实际是一
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
短期与长期 的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩
财务类 客户类 内部流程 学习与成长
5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析 了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分 配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果 的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财 务性的。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结
滞后指标
果 导
向
(+)
Байду номын сангаас
没有逻辑关系。
个因果关系的链条，它们相互支
持、依赖，具有逻辑关系。
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 同 定目标，掌控行动。
点
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到202到5个25指个标指。标指。标指 标在在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化 的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企 业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。 但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的 成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理 方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。
平衡计分卡的优点
克服财务评估方法的短期行为; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。