医院的战略管理跨入21世纪，医院面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代，同时也是微利时代。

时代的特点决定了我国的医院治理必将逐步进入以提升患者中意度、忠诚度来获得医院知名度和美誉度；随着中国加入WTO，医药卫生事业体制改革的逐步深入，医院生存和进展的外部环境和内部机制都发生了专门大的变化。

医院间的竞争已从单纯争夺病源变成了经营理念和综合实力的较量，在这场战争中，医院只有站在战略的高度，通过治理创新来提升综合竞争能力，才能习惯医疗市场变化快、技术更新迅速的形势。

背景一、医院治理创新的必要性1、医院生存与进展的需要：随着中国入世，医疗保险制度的推广，社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化，医院医药分开核算分别治理以及国外体会丰富的医疗机构对中国医疗市场的介入，医院的生存与进展将遇到前所未有的困难。

2、习惯医院治理变化的需要：医院内部治理由体会型、粗放型转向科学型和质量效益型，医院将作为企业运作，新的治理集团及连锁医疗治理集团逐步显现。

3、社会进展变化的需要：医学模式由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物、心理、社会医学模式转变。

由此带来医院功能由单纯的诊疗，转变为预防、保健、诊疗和康复，使医院内服务向院外延伸。

医院治理为习惯这种变化，必须调整医疗结构和服务模式，医院将进行多元化医疗服务、资源向重点学科倾斜。

按照达成的入世协议，到２００３年，我国将正式开放医疗服务业，资本雄厚、服务周到的“洋医院”将进入我国的医疗服务市场，同时，近年来悄然崛起的民营医院正方兴未艾。

海内外财团、医院治理集团、民间资本，现在都跃跃欲试，一旦时机成熟，就进入中国医疗服务领域这块令人垂涎的“大蛋糕”。

有消息称，台商王永庆打算在厦门、上海等投资数亿美元建大型医院，沪上一些公立医院向民营资本医院转制，国内大集团开始把触角伸向公立医院，有的公立医院正与海外财团洽谈合资办院，外资在我公立医院办起了外商投资的“院中院”……这一切，将极大地改变我国国营医院占绝对优势、绝对主导的状态，医疗行业的竞争局面差不多客观形成，“人民医院”卖方市场的“大爷”地位受到挑战。

一、当前医院治理中存在的要紧咨询题医院经营治理要习惯市场经济进展，必须取决于与市场经济同步进展的治理体制、运行机制及经营手段。

而这方面专门是治理体制、运行机制正是目前我国医院在深化改革中，感到最困感、最棘手的咨询题。

医院的进展要紧依靠于投入。

由于政府对医院的投入不足，医疗补偿机制不健全，医院面对市场经济体制的建立和进展，要在医疗服务市场的竞争中得以生存，就自然而然地导致了畸形进展；造成一系列咨询题。

⒈医疗卫生资源配置不合理，政府宏观调控不到位体现在各级各部门竞相办医，重复建设，都市医疗资源过剩，基层医院服务量不足；医疗服务模式单一，不能满足人群多层次多样化的需求，专门是慢性病防治、老年护理、康复、妇幼保健、临终关怀等方面的医疗保健需求得不到满足；绝大多数医疗机构片面追求“五脏俱全”的经营模式，但医疗服务社会化程度低，医疗资源共享程度低。

这些现象导致医疗资源闲置、过剩或利用不足。

⒉医院缺乏经营治理自主权由于卫生行政部门的办医院管医院的职能没有改变，对医院人员编制、奖金额度、设备更新等，政府及主管部门仍旧采纳打算经济模式，医院缺乏经营治理自主权，淡化服务意识，缺乏经营意识，更谈不上成本核算与经济治理，导致内部治理乏力，资源白费多利用少。

⒊医疗补偿机制不健全由于国家和政府对现行医疗收费统得过死，调整速度与市场经济进展专门不相习惯，制定收费标准时又采纳以“不含工资的成本收费”和“不含拨款的成本收费”为定价原则，收费标准普遍较低，因此造成医疗补偿不健全。

目前，我国医院专门是大型综合性医院的建设和进展面临着技术和资金的咨询题，但更面临着治理的挑战。

治理是比科技、劳动力、资本更为重要的生产力要素。

治理的创新直截了当决定着科技的创新和医院的改革进展。

治理创新差不多成为医院治理的时代课题和当务之急，治理创新不应成为一种时髦的口号和漂亮的标签，而要切实把创新始终贯穿于医院工作决策、组织、领导、操纵的全过程。

竞争催生比较，比较提升服务，上海如此的大都市的宽敞市民在享受着立体交通的便利、豪华宽敞商厦的舒服和自家成套住房的安逸的同时，越来越希望在公立“人民医院”里也能享受到恰当的、充分的、与我国经济建设辉煌成就相匹配的文明水平服务。

然而，缺乏服务理念、对病人态度生硬冷漠、敷衍了事，仍旧是许多公立医院的通病，开大处方、滥检查、乱收费、开单提成、药品回扣、收红包时毫不脸红，看起来差不多成为医疗行业的顽症。

现代社会，健康差不多成为人们最宝贵的财宝，对就医的担忧充盈在许多群众的心头。

“没什么别没钞票，有什么别有病。

”“人民医院”该如何办？姚克为医院纳入市场经济体制进展提出了三个具体建议：一是吸纳医学治理专家治理医院，治理的重点是成本的操纵，人力资源治理、信息化建设和医疗质量的治理；二是通过区域卫生规划，主动引进一定数量治理先进的外资医院，同时还能够建立一批有实力的医院治理公司；三是尽快把国有企业改制的体会引用到国有医院的体制改革中。

国际接轨新世纪差不多进入网络时代，关于医院，要作到与国际接轨并不是选派几个人出出国就能解决的咨询题，应从以下几点考虑：(1)医院进展战略的高度。

如果一家医院仅仅满足于在一个省、一个市、甚至一个县的领先并自娱自乐、自我沉醉地排开了"梁山座次"，那么，就无须谈什么国际接轨。

(2)观念。

出国容易，请几个洋人来医院也不难，买台先进设备就更容易了，难就难在改变观念。

(3)做事规范。

这是国际接轨的启始点，我认为，所谓国际接轨的最核心内容确实是同意并养成国际通行的做事习惯。

(4)工具的预备。

外语、互联网、外文刊物等等。

但要注意，有了工具并不代表能干成活，还必须有一个与国际通行的游戏规则。

(5)与国际沟通的人才群落。

有了同意人群，才能够形成一个与国际接轨的良好氛围。

(6)国际交往和借鉴能力。

"拿来主义"的思想，不可盲目轻信。

(7)对信息的再认识。

关于一个信息时代，只有新的知识才能够被称得上是有用的知识，在信息和知识几乎能够划等号的今天，把握本专业的信息几乎决定了一个企业的生死存亡和进展的空间。

在服务上做出特色，不能在这方面做出有别于其它医院的成绩，不能形成一定的模式和操作程序，那就专门难创立医院的"品牌"。

即便能够通过一流的大夫，一流的设备，一流的技术，一流的疗效创立"名牌"，但它也不是一流的"品牌"。

因为它缺少软件。

资本经营的作用就微观方面讲，要紧是能够提升医院经营效益，迅速扩张医院规模，提升医院的竞争力；就专业方面讲，要紧是能够调整专业结构，整合专业的进展，有利于提升专业整体效应；就宏观方面讲，要紧是有利于资源的有效配置，促进资产存量的流淌，实现医院之间的优势互补与地区之间的投资合理化。

让优势医院扩张有两种方法：一是靠这些医院自己嫌的钞票来投资，扩大自己，但那个方法太慢，医院集团都不是靠自己赚钞票来扩张的；二是让这些优势医院推动资本经营，通过重组别的医院来壮大自己，优势医院通过资本经营重组别的医院而扩张自己，政府又能够通过这些优势医院解决医疗保证和就业，因此国家会对优势医院大开资本经营之门，提供优待的政策，让它们进行低成本扩张。

一是纵向一体化。

所谓纵向一体化，是指医院对与自己主营业务有关的医院进行重组，也确实是按产、供、销那个线索，把和自己有关的产业链重组起来。

实践表明，医院走纵向一体化重组的道路，容易成功。

例如，上海华山医院的神经外科闻名海内外，年开展手术2500多台，床位尽管由原先的70张持续扩充到200张，但仍旧不能满足患者的需求，手术待床时刻常常超过3个月。

集团医院成立后，华山医院神经外科将自己丰厚的专家“资源”派遣到纺一医院(现在叫普陀区人民医院)、浦南医院和伽马刀医院，建立起3家分院。

分院完全按华山医院的模式进行治理，打的差不多上华山医院的字号、招牌，连工作服上的标志都一样。

华山医院神经外科利用普陀、浦南等4家医院的闲置资源，新增病床285张，相当于再生了一个神经外科。

集团运行3个多月来，各分院共收治“积压”患者300多人，手术待床时刻降到10天以下。

二是横向一体化。

它是指优势医院重组同类医院。

它的目的是扩张自己的市场和规模，关于横向一体化的资产重组，政府是绝对支持的，估量会有大量的政策出台，因为它能够提供就业机会和税源，又能够实现产业整合的目标。

有的地点政府领导对别人重组自己的医院想不通，也不愿去做，认为这是把自己的东西给别人，其结果是失去了医疗保证和就业机会这两个重要的东西。

但有的政府主管领导却认为，不求所有，但求所在，并非“一卖了之”。

例如，上海瑞金医院的门急诊量居全市之冠，常年有几千多号病人排队等着住院。

然而，仅两站路之隔的卢湾区中心医院，尽管新建了漂亮的高层病房大楼，可由于医疗技术实力不强，长期效益不佳。

在大医院的包围下，市政医院更陷入了“大饭店门口摆粥摊”的窘境，每年的手术量仅60多台次。

集团化后，瑞金医院对集团成员重新定位：总院以诊治疑难病例为主，一样病例逐步向卢湾分院分流，市政医院则成为集团的康复基地，收治康复期的慢性病人。

通过合理分工，集团成员间实现了资源共享，效益同步提升。

2000年上半年，市政医院的住院病人增加了4倍，床位使用率从过去的55％提升到现在的130％，卢湾分院的各项医疗指标也直线上升，门急诊人次从21．7万上升到36．0万。

二、医院治理创新的内容战略治理是关键（一）治理理念的创新1、“以人为本”的治理理念。

治理的要紧特点是人性与实践性。

人力资源是世间最宝贵的资源，市场竞争归根结底是人才的竞争。

优秀人才的数量与质量对医院的进展起着至关重大的作用。

“以人为本”的治理思想体现在重视人力资源的开发，营造适合人才成长与进展的氛围，以事就人，使人适其所，尽其才，使组织的成长配合个人能力的进展，使组织目标与个人的目标有机地统一。

鼓舞人才最大限度地发挥潜力实现自我价值，同时加大对人才培养的投资，鼓舞、奖励优秀人才在新的学术领域进行探究。

2、引入现代市场营销观念。

将现代市场营销观念引入医院治理。

需要：(1).树立“以病人为中心”的服务观念，以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；(2).建立长期利润观念；(3).坚持社会效益与经济效益并重，走质量效益型进展的道路；(4).习惯环境、发挥优势结合与整体市场的整合营销观念；(5).持续完善医疗市场观念；康复医学概念明确日本康复医学概念明确，差不多把康复渗透到整个医疗过程，包括预防、早期识别、门诊、住院和出院后的医疗打算中去，不管医院门诊、病房、社区中的医疗福利设施都设有功能和设备比较完整的、配有专门康复医师的康复医学科。