人力资源管理的基础工作
任何一个从事人力资源工作的人员都想把自己的工作做好，都想通过自己的工作成果获得上司或企业的认可。

但一些HR从业人员做工作时，要么就不够系统，要么就在不适当的时候做不适当的事，结果要不是东一锤子西一榔头，要不就半途而废，给自己造成一些不良影响，有的甚至为此而出现麻烦。

由于目前的HR理论基本上都是建立在西方文化基础上的，到目前为止还没有见到建立在我国文化基础上的HR理论，这就存在一个适应的问题，再加上一些HR从业人员，很少走入基层，很少进行分析，从而对自己的企业并不了解，加上我国传统文化的“大酱缸”，把一些东西弄得很复杂，所以说在国内，能够把HR工作做得如鱼得水的人并不多。

无论如何，作为HR的从业人员，必须了解自己所在的企业，了解的途径一是多一些深入基层，掌握第一手资料，二是进行分析。

本文从分析这个角度去探讨如何做好HR工作。

1、分析人员结构，如文化程度、学历、年龄、专业、性别、地域、工龄等等，甚至包括其兴趣、爱好、特长、素质、人品等等看不见的东西。

通过分析，了解企业的人员结构是否符合企业各个功能块、专业技术、发展、新上项目等等的要求，现有的员工哪些有发展前途，哪些需要进行监督与控制等等，并按ABC进行分类，从而为招聘、培养、轮岗、人员调整提供决策依据。

做到这点的前提条件是建立尽可能详尽的人事档案，特别是那些替代性较差的在岗人员。

2、分析企业各类工作对人力资源的需求，特别是企业战略决策与人力资源的需求及配套。

企业的运作一直都会处在变化之中，会涉及战略和战术、内部调整、新项目上马等等，每一变化都有可能涉及人力资源。

如果没有分析，人力资源的配备很可能是不恰当的，要么人浮于事，要么工作无法有效开展，而且当职能部门申请增加人手或要求解雇时，只能依照他们的要求去做，否则可能要承担不配合、不协助的“罪名”。

通过分析，确定相应的人力资源规划，为企业的战略服务。

3、分析当地劳动力市场，如供求关系、薪资水平、工作环境、地域特点等等。

只有对本地的劳动力市场有个清晰的了解，才有可能制定合理的薪酬制度（参见《制定合理薪酬的十个前提》一文），才有可能确定符合实际的招聘策略，才有可能招到合适的人才。

在这点上，需要多和当地的劳动部门和HR专业机构加强沟通和合作，通过现场招聘会、论坛、其他企业的HR从业人员的座谈来做到。

4、分析工作目标。

任何工作都可以建立目标，人力资源管理工作也不例外，当HR工作确立了目标之后，首先要做的就是分析目标与实现之间差距及其原因，根据分析的结果，制订、组织实施相应的对策，并进行跟踪、检查、改善、总结、巩固，如果没有达到目标，也要分析其原因，采取相对应的措施，从而不断地完成自己的目标。

5、分析工资，如工资水平、结构、工作的激励作用大小等等。

工资对企业和员工来说都比较敏感，属于比较棘手的一项工作，要做到双赢，就必须对工资进行分析和比较，找出不合理之处，逐步去完善。

这项工作是人力资源的一项艰巨而又重要任务，也是必须做好的一项工作。

6、分析人力资源管理工作中出现的失误、未完成之工作等。

任何工作都有可能出现不符合
预定目标的情况，人力资源管理工作也是如此。

出现问题并不可怕，只要充分重视，对其进行分析，找到真正的原因，然后采取针对性措施去补救、完善，按PDCA循环的要求不断循环，可以持续地改善自己的工作。

7、还应分析离职情况、人事费用、培训效果等等。

其中被动性的离职需要特别关注，通过离职调查，对现象进行分类、归总，通过相应的统计技术（如排列图、饼分图等）找到主要的现象，然后再分析原因，再用统计技术找到主要原因，采取措施予以改善，并按PDCA 循环不断改善、巩固，从而最大限度地做到“留人”，为企业的持续发展作出相应的贡献。

以上提到的分析，必须要有相应的基础，即数据的积累与统计，如工资率、流动率或流失率、人事费用率、培训率、人事档案、调查表等等，这些工作都需要在平时的工作中，做好记录，不断积累，及时统计，然后进行分析。

可以说没有平时留心积累，是不可能做到充分的分析的
现代企业人力资源基础工作
发布人：仅对会员开放2012-07-30 11:18
跳槽的人抱怨说好的企业太不好找，企业也抱怨感叹说实力型人才越来越少。

那么如何从战略的角度提升企业人力资源管理工作呢？当下的企业在人力资源管理上必须做好以下三大工作：
第一，必须做好人力资源战略规划管理工作
任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。

人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。

人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。

人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。

人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

实事求是地说，目前不少从事企业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病（今后另说），造成他们难以在这方面与企业形成思维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源部把这项工作有效地开展起来。

第二，必须做好各岗位分析工作
工作分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际上却往往容易忽视工作分析，造成人力资源管理工
作失去了整体性和连贯性。

要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：
1.岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”。

2.岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”。

3.岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分析法和ECRS分析法来开展。

第三，必须做好员工培训和人才储备工作
对员工工作能力的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。

通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培训仍不能适应工作的员工，应被淘汰。

培训机制是保证退出机制有效运行的基础。

为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。

企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。