绩效激励 是根据绩效评估的结果，
实施绩效奖励政策，包括 薪酬激励、晋升、发展手 段等。同时，也可以根据 评估的结果，对绩效欠佳 的人员进行酌情分析，并 进行差别性管理，包括在 岗培训、岗位调动等。
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罗云的问题
绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模 糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务 员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个 对被考核者进行全面评价的依据。
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• 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。
• Q问题： ➢ 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ ➢ 如果你是罗云你会如何做？ ➢ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ ➢ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？
绩效管理的基本流程
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绩效管理的基本流程
• 绩效管理的基本流程 • 绩效管理系统中各环节的有效整合 • 绩效管理的责任承担
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案例分析—罗云与老马
• 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是 MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向 一定范围的客户销售和服务。
超一流企业卖什么 • 三流企业卖力气 • 二流企业卖产品 • 一流企业卖技术 • 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
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• 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老 马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。
• 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培 养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。
• 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身 体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假. 医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给 罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没 遇到过这种人。
任。
绩效评估与反馈
是更为正是和完整的一种 绩效反馈形式。通常在绩 效周期的末端，管理者通 过正式的评估形式和谈话， 对员工在一整个绩效周期 的表现进行反馈，同时为 下一周期的绩效计划做好 准备。
绩效辅导 是指上下级之间对绩效完
成情况、绩效与能力的差 距展开充分讨论的过程。 管理者通过反馈让员工了 解自身的工作进展，辅导 时基于反馈基础之上的一 种双向式讨论，着重培养 能力和提高绩效水平。
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员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结 果是什么）
2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成 理由）
3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠 道等）
4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如 何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
4
• 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 • 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他
莫属。 • 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。
两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。 • 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合 格5-6；较差3-4；最差1-2。 • 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。
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五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者
五流 管理者
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
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超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
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一、 绩效管理的基本流程
公司战略
绩效激励
薪酬福利
职务调整
绩效改进计划
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培训发展
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绩效计划
制定公司、部 门、个人目标
反复沟通、建 立共识
绩效评估与反馈 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识
绩效辅导
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观察与记录
中期评估与调整
辅导与反馈
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绩效计划 是指在绩效周期开始
时，结合企业的中长期规 划即年度经营计划，在公 司、部门、个人层面设定 绩效目标和衡量指标的过 程。在绩效计划过程中， 需要注重个层次之间的沟 通工作，保证员工理解并 认同他们的绩效目标和责
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• 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤 立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟 手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新 操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。
• 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无 巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还 是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云 对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认 为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点 理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学 历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫 属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。
绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶， 使老马不能通过沟通改进自己的行为。
绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核， 不能做到公平、公正、合理。
反馈：难以反馈，让人信服。
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二、绩效管理系统中各环节的有效 整合
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三、绩效管理的责任承担
– 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更 重要的是企业各级部门、各级管理者及全体 员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人 是CEO及各级主管）
• 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装 餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞 分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算， 监控指定客户的销售服务员等工作。
• 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解 业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信 心大增。