绩效管理的基本流程目前许多企业实行绩效考核,人们过多地将注意力集中在对绩效的考核或评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。
其实,这是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。
绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。
企业只看到了绩效考核或评估,而忽视针对绩效管理全过程的把握,会导致人力资源管理中严重的不良后果,最终使考核流于形式。
绩效考核不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。
完整的绩效管理是一个循环流程,包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。
一:目标分解和制订这是绩效管理过程中最初始的一个环节,指标设计是否合理,决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。
根据调查,战略目标制订之后,只有10%的企业能够按计划实施,而90%则是最终不了了之。
对个人来说,传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责都完成得很好,但是和公司目标没有什么关系,整体战略没有完成。
这就造成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。
从战略分解的高度来看,人力资源部门显然力量不足,一定要有公司高层的介入,才能够实现跨部门的推动。
企业提出的下一年目标,如要提高客户满意度、要提高管理能力等等,给员工的感觉多数比较抽象,没有为他们的工作提供明确界定,导致了实施上的困难。
联想集团在这方面的做法值得借鉴。
联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是一般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。
会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。
通过逐层分解,每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标,也就是KPI。
不同的KPI驱动着不同的行为方式,权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。
以理发店为例,如果战略目标是提高客户满意度,吸引更多客源,而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强,就会引起客户反感,损害整个店的形象;为了调整偏差,这时应适当提高常客数量指标,促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理,最简单的指标当然是销售额。
但根据公司目标侧重点的不同,还可以细化。
假如重视新产品的推广,那么新品销售额比例的指标权重就应较高;假如近期要求开发新市场,那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。
分解指标时,还要综合考虑业务指标和行为指标,结果性指标和过程性指标的平衡。
简言之,就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段,比如有人可能为了提高今年的业绩,影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。
通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时,要和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈,探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为,以及为客户提供的增值点何在,据此制订出一系列"行为标签"。
这样可以让员工了解企业对自己的行为期望,将其通过合适的方式,一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式,如从被动向主动的转换,从管、控制向服务的转换等。
KPI指标既有定量的也有定性的,即所谓硬指标、软指标。
如行为指标、过程性指标就很难量化,而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。
企业也不需要盲目地追求量化,有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的,为量化而量化,这个指标体系就会复杂而可笑。
另外,针对员工制订的绩效指标不宜过多,一般4到7个,最多不要超过10项,否则不但重点不突出,管理者也不易于跟踪辅导。
二:绩效辅导和跟踪所有的经理人都必须为自己的下属辅导,帮助他们提高绩效。
而这一环,正是目前企业管理者最为欠缺的部分。
动态的绩效管理,需要整个流程的跟踪,而很多经理人难以坚持,工作一忙就扔到一边,更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。
一是持续性沟通不足,在员工中很难推行。
企业往往建立了一套复杂精确的系统,但员工并不了解其用意,为什么要用这几个指标来衡量自己。
具体员工的目标制订,一定需要直接主管的沟通和辅导;而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。
动态绩效管理注重的是,管理者和员工不是"考"和"被考"的关系,而是一起设计未来,让员工参与进来,承诺把自己的工作做好。
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们才会合作和坦诚相处。
二是中高层管理者的参与感和管理水平不够,认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。
事实上,咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助;人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标,一般也无权监督各部门的实行情况。
很多经理人认为建立起一套系统就可以了,还是把绩效管理看成简单的考核。
没有管理过程肯定会失败。
如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理,对基层的工作自然也不会重视,结果变成绩效考核只针对基层员工,而不涉及经理层,这往往是造成绩效管理失败的硬伤。
三是不重视管理信息数据的收集,特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。
数据缺乏,管理就无法进行,形成了一个恶性循环。
规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统,否则手工操作的跟踪工作量很大。
但是系统只是一个平台,管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。
三:绩效比较和考核绩效管理,原则上是由上对下进行。
所以在考核环节,基本上是经理人对下属做考核,下属给予反馈,结合双向沟通。
在这一点上,由下属为主管评分的做法,一般不采用。
传统的考核,定同一个标杆来衡量每个人,按得分高低相互比较分出优劣;而绩效管理则是为每个人度身定做,所有人都是和自己的目标比较,看完成情况如何。
有些企业在观念上没有转变,既制订了绩效管理目标,又要做横向比较,强制分布甚至末位淘汰,这在与员工的沟通中就很难自圆其说。
比如某员工完成了自己的销售指标,但是别人超额完成了更多,并不意味着他就要在排名中靠后。
如果一定要搞末位淘汰制,员工可能为了保住自己,而想方设法让一个同事最落后,而不是自己努力提高。
这显然不能达到企业促进绩效的目的。
四:绩效激励和发展获得考核结果后,还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。
绩效管理是其他人力资源工作的基础。
绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据,增加了企业决策的透明度;培训部门能够获得比较准确的信息,分析出员工绩效不理想的欠缺所在,总结优先的培训需求;在后备干部队伍选拔方面,也可以从绩效纪录中获得很强的支持,因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。
员工在帮助公司达成战略的同时,个人当然也应获益,这样他们就更有驱动力来完成公司的目标,这样才能使整个体系运行圆满。
而在很多企业中,现实情况却并非如此,即使部门经理评定员工的绩效很突出,但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会,那么显然绩效管理就无法达到预期效果。
员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一:事先通知员工要点:提前通知员工邮件(电话)方式内容包括:.时间、目地、地点、员工配合提交的资料注意事项:事先准备之事项((赖皮型/忽冷忽热型适用).资料收集.资料分析步骤二:开场白要点:严肃地\陈述公司政策\准备的说明面谈的目的实例:XX根据公司的绩效管理办法,充分了解你上期工作成果的基础上,对你在考核期的工作绩效做评估,通过本次面谈将达到两个目的:一是与你沟通上期考核得分,二是针对你上一期的工作表现,上下共同寻找绩效改进的计划和步骤,我们开始吧。
如果不能准确的谈开场白的话,会在随后引起各种误解和争议。
例子:“这次我们来沟通沟通”“我们聊聊上期你的工作表现,你说说吧”,这种开场白方式是有待改善,会引起下属引起“非正式、不严肃”的感觉。
步骤三:倾听下属员工自我评估要点:区分员工类型:成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点:他们平时成绩都是很好,自我评估总的来说是正面的,积极的,但是需要注意两个潜在问题点:1 过高的期望,因为下属业绩良好,下属会有过高的期望,如物质奖励晋升等,如果上司面谈中随意讲下又不能实现,会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好,会忽视绩效改进计划,有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点:这类员工很麻烦,大部分与主管面谈时候因争执产生激烈冲突导致面谈失败的都是这类员工,这类员工自我评估时候有三个特点: 1 会比较,与他人比(必须导引他与自己比,与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会开心,不期望主管评价他的实际成果 3 针对主管提出改善要求,经常会怪罪于外,全部是说他人的问题,只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点:这类自我评估时候总体来所话不多,一般主管提出他都接受,几乎不提自己的想法。
迷茫型员工大多是因为没有思路,如果可以节省兜圈的时间,不妨直接给予明确的工作改善重点指示或指导,但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和具体做法,以确认双方的理解是一致的。
我们可以通过员工自我评估,区分出员工特质,展开不同的绩效面谈策略。
步骤四:向下属告知评估结果,针对改善点(优秀点)恳切、坦白、不回避地告诉员工,您真实的“看法”要点:简明扼要/ 准确清晰不摸棱两可/ 定性和定量并重/ 不要过多的解释和说明/ 利用设定的目标和绩效标准评价例子:XX对于你刚才的自我评估,许多方面我表示认同。
纵观你上期的工作表现,回顾下我们当初设定的目标:关键招聘达成数,人资行政制度查检达成次数你圆满完成了。
其中一个目标:2012年度培训计划实施,在HR辅导下原定的培训框架有了变更,原来2月份完成,到现在3月份完成的,但是内部流程优化目标卡没有及时完成,根据事先设定好的考核标准权重,目标1和2得满分50分加5分,祝贺你在目标1和2取得如此成绩,目标3也获得满分25分,目标4得15分,汇总结果得分95分。
当然目标4 内部流程优化目标卡没有及时完成,原因多方面的,一定要想办法解决,有困难找我一起想办法解决,那你谈谈针对内部流程优化目标卡没有及时完成如何解决,你谈谈看法。
步骤五:商讨下属不同意的方面(如无,此一步骤可以略过)要点:有争议是正常的,有争议时候注意以下几点:1、首先从看法相同之处(分歧点不大的地方)开始2、不要与下属辩论,应该抛出一些事实以及依据如“内部流程优化目标卡没有完成扣分,目标卡里面本月2个工作内容,XX,XX应该是在上月25日前完成的,但是到今天已经4月5日,离应完成日期又过了10天了,没有完成,而且期间你也没有针对这个问题有何困难来与我沟通,所以说这个是没有理由的”。