八要素说
-员工价值观 -情报收集的取向 -构想是否为自发产生 -从评价到执行 -员工的互助关系 -员工的忠诚度 -动机的形成（ERG） 1998，河野丰弘 《改造企业文化-如何使企 业充满活力》
-采取行动 -接近顾客 -自主和创新精神 -以人为本 -亲身实践 -坚持本业 -组织单纯 -宽严并济
汤姆·彼得斯 罗伯特·沃得曼 《追求卓越》
• 目标激励 • 荣誉激励 • 成就激励 • 物质激励
• 即时激励
• 危机激励
学习“风气”
• 培训机制的建立
• 学习机会的提供 • 能力与任职机会的对接
• 学习经费、政策
• 学习心态的树立
团队义气
• 提升团队的凝聚力 • 提升团队的执行力、战斗力 • 促进团队成员的相互信任
• 促进团队成员间的互助文化

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五种氛围对管理的影响
氛围 种类 积极 宽松 平和
特
士气高昴、学风日盛
征
士气受到鼓舞，进取精神一般 士气不振、管理自由、沟通缺失
紧张
冲突
士气较低、缺乏信任、偶有冲突、阻力日增
士气低落、猜疑争斗、效率低下
组织氛围对管理的影响
低任务 高关系
S3 S4 S2 S1
推销
高任务 高关系
授权
低任务 低关系
高任务 低关系
指示
低 成熟 高
R4 有能力 并愿意
任务行为 / 指导行为
高 低
R1 无能力 且不愿意
中
R3 有能力 但不愿意 R2 无能力 但愿意
不成熟
下属的成熟度
领导理论的演进（III）－－权变论
• M：指员工（下属）成熟度 • M＝f （成就欲，职位胜任能力）
“E”元素了。
什么是 E 元素
——精力（energy） ——兴奋（excitement） ——热情（enthusiasm） ——努力（effort） ——活力（effervescence） ——开支（expenditure）
企业文化的要素
五要素说 -企业价值观 -英雄人物 -典礼仪式 -文化网络 -企业环境 七要素说
转变 会
诚信
共赢
1
企 业 精 神 ： 包 容 并 蓄
1
结束 功能 激励 功能
制度层（管理制度150余项，流程190项） 1 1 物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络、仪式等）
某团队氛围建设
• • • • • • • • • 优秀员工评选 员工大会（全员参与） 海潮俱乐部（班组长聚餐活动基金） 岗位员工聚餐（AA制） 团队共创 每周2、4、6电影（班组长轮值） 每周星期天活动组织（台球、乒乓球、篮球等等） 合理化建议激励 员工日常事件考核
如何营造组织氛围
提纲
一、企业文化 1、人们为何工作 2、文化要素 3、文化层次 4、心理机制 二、组织氛围 1、概念 2、作用与要素 3、影响因素 三、如何营造组织氛围 1、领导“大气” 2、树立“正气” 3、激励“士气” 4、学习“风气 ” 5、团队“义气” 6、组织“和气” 四、测评 1、组织氛围的类型 2、良好组织氛围的特点 3、组织氛围调查
几则故事
• IBM公司创始人Tom Watson总是及时认可每个成绩。 1、给完成一笔很棒的业务或者贡献出新思想的员工当场 奖励500美元。 2、有一天，这样的故事就发生了，一个年轻人走进他的 办公室，告诉他一个了不起的成绩，高兴之余，沃特森遍寻 衣袋和办公桌的抽屉，希望能找到什么能马上作为奖品的东 西，结果他只能找到一只香蕉。他就把这只香蕉给了小伙子。 年轻人恭敬地接受了奖品。从那时起，香蕉在IBM公司就成 了成绩的象征。 • 保险公司Allied Dunbar为销售人员设计了一个荣誉的 阶梯。根据他们的业绩，销售人员被授予用猛禽的名字命 名的等级称号，例如猎鹰。该组织认为，并不需要用钱去 激发“E”元素，但是非常需要象征成绩的标识物。
责任性大
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具有强烈的权力欲望，但缺乏自制与自律 社会型领导 追求个人权力的扩张，专制独裁，关心个人权力的发展、增 为了任务完成进行充分的授权 具有强烈的权力动机，自律自制 长 较少追求亲和的人缘关系，个人成就动机得到自我约束和 粗暴地对待别人 自我管理。以民主的方式表现出他们追求权力的动机， 标准性高，有明确的业绩标准 (具有利他性的权力动机是一种影响力 )。 追求权力和地位的象征，如豪华的小汽车、大的写字间 思想上更多地装着组织机构的建设 对任务完成有反馈及奖励 下属对他们个人表现忠诚，而不是对公司表现忠诚 工作的关注点是影响别人 当这种经理离职时，这个部门会出现混乱，他所激发的群体 有清晰的职业角色及其它需要的明确项 部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心 精神将随之而消失 强调规则与纪律及工作流程 部下觉得无能和软弱无力 是非分明、奖惩公正 员工明白自己的个人责任，知道自己该干什么，充满自信 心，有强烈的团队精神 如果这种经理离职，很容易被新任者接手，因为员工一直 受到激励，要对公司忠诚，而不是对某特定的个人表现忠 诚
第一部 企业文化寻源
人们为什么而工作？
• 在过去的多年里，很多不同的调查都询问过人们他们最想从工作 中获得的东西是什么，换句话说，就是什么东西最能激发他们身 上的“E”元素。不论被问的人处于什么地位和什么年龄，答案都 是相当一致的。典型的答案如： • 个人自由 • 同事的尊重 • 学习新的东西 • 挑战 • 完成某个项目 • 帮助别人 • 接受调查的人把钱放在第24位。 • 这似乎表明，工作的目的除了钱以外还有别的东西。了解了这一 点，我们就会知道如何激发周围人身上的
较少 很少 较多
高（亲和需要） 生产型 新公司
定步速型
担心 达成 共识
低（成就导向）
教导型
低（兼容性权力导向）
管理风格的有效性如何分析
• 管理风格并无对错之分，其有效性取决于所针对 的任务、人员及管理环境的性质。 – 人员的特性及经验 – 人员的优劣势 – 任务的性质及复杂性 – 时间压力 – 偏离预期后的风险 – 可用资源
领导风格 九方格图
• 认为区别领导者与非领导者是某些特定行为存在差异。
高 俱乐部型管理 (1,9) 团队型管理 （9,9）
对 员 工 的 关 心
中庸型管理 （5,5）
得过且过型管理 (1,1) 低 对任务的关心
任务型管理 （9,1）
美国心理学家 布莱克和莫顿－管理方格图
高
• 得过且过型管理（1.1）
1981，迪乐、肯尼迪
企业文化的四个层次
精神文化 制度文化 行为文化 物质文化
企业文化的心理动机机制
超我动力
企 业 文 化
个 体
自我动力
行 为
典型的心理机制
—心理定势 —心理强化 —从众心理 —模仿心理 —认同心理
企业文化核心运作机制
价值观系统
行为系统
反馈系统
结果系统
第二部份 组织氛围概述
文化气氛产出的关系
明确
严格
反面
高（权力或成就导向）
权威型
长期的 明确的 不强调 员工自
征求 意见 引导
影响 员工 参与 高标 准 指导
宣传 使人 愉快 倾听
正反 高（兼容性权力） 低（排他性权力） 低（亲和需要）
高科技 企业
小公司 小团队
亲和型
较少
民主型
己建立 以自身 为榜样 明确
1、组织气氛的定义
• 是指在特定环境下工作的感觉，是“工作场所的氛 围”。它是一个复杂的综合体，包括影响个人和群体 行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等。 • 简言之，就是人们对在那儿做事的感觉。
组织气氛对个人的影响
工作表现 = F（个人特性、工作、环境）
个人特性：
— 知识、技能、社会角色、自我评价、性格、动机等，它们处
– 职位胜任能力
• 学历、经历，以及从事专业工作的能力等。
– 成就欲
• 指工作意愿的强烈度与自动自发或自信心等的强度。
四型领导风格
亲和导向型
非正式的互动，沟通网络 灵活性大 成就导向型 适度的责任性、进取性、明确性 以表扬、安全保障等作为奖励 灵活性大，繁文缛节少 权力导向型 较高的团队凝聚力及士气
于不同的层次。
工作：
— 工作的性质和复杂性
环境（氛围）：
— 上级的管理风格 — 同事的行为方式 — 组织的文化、氛围
组织气氛对组织的影响
美国哈佛大学James教授：
– 薪酬制度能让员工发挥20% — 30%的能力； – 良好的工作氛围，员工可发挥80% — 90%的能力；
影响组织气氛的主要因素
• 管理的有效性决定组织气氛的70％ • 对组织的管理状况进行分析的三个方面：
内部“和气”
• 形成包容的氛围 • 建立即时沟通的渠道
• 形成情绪释放的通道
• 促进部门间的日常交流 • 同事间的无缝沟通
– 以最少的努力来完成工作和维持组织成员的关系，对人 对事漠不关心。 注重员工对满足人际关系的需求导致舒适的组织气氛， 关心人，对任务不很关心。 维持员工的士气与满足程度，适度组织绩效即可，任务 过得去，职工关系一般化。 作业效率来自工作情境安排，不考虑人性因素，只重任 务，不关心人。 员工受委托完成工作，彼此相互依赖且信任与尊敬，任 务完成好，职工士气旺盛。
• 俱乐部型管理（1.9）
–
• 中庸型管理（5.5）
–
• 任务型管理（9.1）
–
• 团队型管理（9.9）
–
麦克利兰六种不同的管理风格
强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型
各类管理风格的比较
类型
指令 要求 方式
立即 服从