浅论企业集团实施财务集中管理[内容提要]企业集团是由多个法人构成的企业联合体。

本文分析了集团组建的宗旨：实现资源聚集整合优势以及管理协同优势。

从集团整体利益最大化出发，实施企业集团的财务集中管理目标是使企业更好的控制成本，提高利润。

现有的管理体制和信息技术的发展无法与企业集团规模的扩展相协调，致使集团公司与下属企业之间存在信息不对称，如何使企业集团能充分发挥规模优势，日益得到各集团公司管理层的关注。

对企业集团实施贯穿着财务实时控制观的财务集中管理正是现阶段较为满意的答案。

[关键词]企业集团；实施；财务集中管理当今企业集团子公司众多，组织层次复杂，管理链条长，以总部为主导的企业集团在财务管理主体、财务管理目标、财务管理对象等方面都体现出与单一法人企业有明显不同的特征。

随着企业的迅速发展，过去的分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求。

同时，市场经济体制的逐步完善和企业财务会计制度的不断颁布与实施，企业集团面临着一个全新的财务管理环境。

目前，经济全球化的趋势和信息技术的快速发展，使企业集团实施财务集团中管理已成为国际上一种趋势，而各大管理软件公司纷纷推出的集中财务管理软件，又为这种管理模式在我国企业的实施提供了技术平台，使之日益被国内的企业集团所接受。

一、企业集团实施财务集中管理的现实背景研究企业集团财务集中管理这一课题，必须对企业集团的财务管理主体、财务管理目标、财务管理对象有一个明确的认识。

这样，无论是单一法人的子公司还是组织层级复杂的集团母公司，都才能够站在集团的全局高度来理清这一问题，从而较好地把握企业集团财务集中管理的思路。

1、财务管理主体：在企业集团里，不仅母公司具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，子公司以及其他成员企业同样也有着独立的经营理财自主权。

这就决定了企业集团的财务管理主体不可能只有一个，而是由包括母公司在内的若干个不同阶层的成员企业构成的一个多层级复合结构体系。

2、财务管理目标：企业集团财务管理目标的特殊性源自于财务主体的多级复合结构。

由于成员企业与母公司在法律上有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因此，各成员企业在理财过程中不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向。

针对这种矛盾，总部在财务管理的目标定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据财务物流一体化战略与财务政策，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业彼此间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。

3、财务管理对象：企业集团与单一法人企业最大的不同在于，单一法人企业的资金运动在这单一的财务主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个财务主体及不同的层面；单一法人企业由于受到财务资源力量的约束，因而所涉猎的财务活动领域相对而言较窄，可以利用的融资、投资以及利润分配的形式或手段也就有限。

相反，企业集团则有着优势的财务资源支持，从而能够进入更加广泛的财务活动领域，并可利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段；对于单一法人企业而言，由于资金的可调剂弹性较小，因而很难在商品市场和金融市场的投资上做出彼此兼顾的抉择，在风险上，特别是纳税与偿债风险上面临着很大的“刚性”压力。

相反，在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性显然会大大增加，在保障业务经营资金需要的前提下，还可以利用成员企业资金需要的时间差所产生的“自由”资金在金融市场或其他高风险领域寻求和把握有利的投资机会，或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。

由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临问题、涉及的利益者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。

二、企业集团实施财务集中管理的现实意义一是为适应企业集团的整体战略发展需要。

子公司在产业型企业集团中的战略地位决定了母公司对子公司的集权管理。

子公司在财务运营上受控于母公司，对母公司的长远发展尤其重要，在这种情况下，对集团发展有着重大影响的子公司实行财务集中管理是必然选择。

同时，企业集团若想在国内外市场竞争的环境中发挥其整体优势、发展壮大，那么，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。

这就要求把整个集团的力量结合在一起，尤其是必须把具有高度统一的财务管理集中在集团总部。

二是通过集中财务管理，集团管理层与子公司管理层可以与子公司经营信息上取得对称，把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中，可以掌握更多微观层面的信息，有助于企业高层对子公司进行管理。

只有在此基础上，其它管理措施才能生效。

尤其是通过财务集中管理，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免单个子公司的行为可能导致集团共用资源的破灭，乃至对整个集团的毁灭性影响。

三是实行财务集中管理，有得保证集团内部财务目标的协调一致，有利于调控子公司投资方向，使其能集中地进行战略方向调整；有利于树立“整体利益观”，实现公司整体利益的最大化。

企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。

企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。

在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可以减少长期信贷，从而降低因对外借款而支付的利息。

集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用，降低了公司高负债经营的风险。

企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高竞争力提供资本。

三、企业集团实行财务集中管理需注意的的问题财务集中管理是基于信息技术环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。

集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中临近和集团规模经济，使企业集团成员之间资源共享、信息共享、合作共赢、共同发展。

“财务集中管理”不等于“集权”管理。

它是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。

企业通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。

各级管理者还可以在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。

要做好财务集中管理，应做到以下几点：1、要做到“集权有道，分权有序，适度分权”。

集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。

集团如总部对子公司进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

2、建立多层次整体性的监控系统。

对于一个大型企业集团而言，单靠一两项制度、措施是很难实现对整个集团财务活动的有效控制，必须要设计一套完整的财务监控体系。

只有建立起一套完整、统一的财务监控体系和会计制度体系，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对子公司及分支机构的财务集中控制。

国外跨国公司都十分重视监控体系的整体性和层次性。

例如：美国通用汽车公司，实行了财务总监、内部审计机构和董事会下设的审计委员会三个层次的监督。

3、财务集中应从源头抓起。

财务集中包括会计核算信息集中、财务控制集中和财务决策集中。

会计核算是信息的源头，财务管理是利用会计核算数据进行的决策和监控。

会计核算信息的集中应考虑报表、凭证、交易的三集中。

报表的集中对一个集团来说是很容易做到的，只需通过传真或网络层层汇总和上报。

凭证和交易的集中，在传统的技术条件下，对于一个地域跨度大的企业集团是不容易实现的。

互联网技术的高速发展和日益成熟，能够使信息打破空间、时间的界限，为企业集团从根本上实现集中控制提供了可能。

因此，基于互联网技术来实现企业集团财务集中管理的模式较为流行。

通过信息系统的集中式管理来实现集团的集中管理；通过信息系统的扁平化体系来实现集团的组织扁平化；通过信息系统的忠实性来提高集团政策的执行力度。

4、要注意人的因素。

集团总部进行财务集中控制，人员管理是其中的关键因素，所有的业务流程、财务活动都是由人实施的。

公司最终采取什么样的财务集中控制方式，与面对的人有很大关系，而且在决定财务集中控制方式后，也须注意对人的管理。

尤其要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。

企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响。

因此，在进行财务集中控制的，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

5、充分利用信息技术和财务管理软件、建立财务风险监测与危机预警系统企业集团实行财务集中管理难免会造成企业信息在各子公司之间不利于沟通，这往往会加大由于。

企业集团通过建设大型计算机网络系统，实现企业信息有效地横向纵向流通，避免集团大型化、发展高速化、地域分散化所带来的财务风险。

同时，建立财务风险监测和危机预警系统，强化各下属企业抵御风险的能力。

集团总部还可以建立起一套完整而有效的指标评价体系，据此评价和判断集团的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力和经营成果，从而对总公司及下属企业的经营和财务状况分析诊断、监控、预警。

在集团信息网络上，集团总部可随时查阅调用下属企业的财务资料，通过各项经济指标分析，随时掌握各子公司经营情况及可能出现的问题，便于集团公司及时指导、考核。

四、结论虽然财务集中管理能较好地实现集团公司对下属企业经营活动的实时动态控制，但其实施效果也会受到一些干扰因素的影响，在实施过程中须谨慎处之。

人是实施的主体，财务集中管理的实施效果取决于人这一主要因素。

总对企业集团实行财务集中管理模式，是一项复杂庞大的系统工程，各子公司能够在总部的调控下发挥其积极性，从而使整个企业集团既充满活力，又让各项资产和主要经济活动处于受控状态，发挥企业集团整体运作优势，增强企业集团的核心竞争力和应变能力参考文献1.汤谷良．财务案例研究［M］.北京：中央电大出版社,2002年6月２.张延波．高级财务管理［M］.北京：中央电大出版社,2001年7月３.张瑞君．e时代财务管理：管理信息化理论与实践的探索［M］．北京：中国人民大学出版社，2002．４．李荣融．企业财务管理信息化指南［M］．北京：经济科学出版社，2001．５．王斌．企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究［M］．北京：经济科学出版社，2002．。