中转仓或经销商仓管员按 预先收到的通知核对司机 送来单据,检查和点收货
物 （19）
本部营销管理科根据营销 策略和物流成本考虑，在 两个小时内形成调货方案
，转交第三方物流操作 (2)
如果方案与营销管 理科的要求有出入 须征得营销管理科 同意，最后方案填
入调货申请， （4） 调货申请
货物 状态与单据的记
部门内部逐步 改进与完善
公司业务流程 重组
战略重组
什么是业务流程重组？
平衡质量、服务水平和成本始终是企业获取竞争优势的考虑重点
提升客户 服务水平
降低成本 竞争优势 质量改善
从功能到流程的转化观点
成功的业务流程重组需要树立从功能到流程转化的概念
第一阶段
第二阶段
第三阶段
电
力
设
工采备
程购维
建
护
设
电
力
设
上海电力企业资源计划管理咨询项目
业务流程重组培训
文件日期: 2021/1/9
毕马威管理咨询 二○○二年七月八日
培训内容及时间安排
业务流程重组概念 流程绘制方法及技巧 流程绘制练习 流程改进原则 流程改进练习 提问和回答
20分钟 20分钟 40分钟 10分钟 20分钟 10分钟
培训目标
输入
流程
输出
流程图绘制－ 管理要素的划分
营
运
流
采购管理
发电管理
输电管理
配电管理
程
人力资源管理
信息系统管理
管
预算管理
理
财务管理
支
投资管理
持
流
技术、电能质量管理
程
固定资产管理
行政事务管理
检修计划管理
营销管理
画流程图需了解的信息
下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：
行为 输入
在流程中的关键行为 来源
责任 流程中的关键责任
1. 供电所计划员制定本供电所的项目物资采购计划草案，交供应科科长审核 2. 供应科科长从技术的角度考虑是否批准该采购计划，在1天内作出批复 3. 如果供应科科长审批通过，则报供电所所长签字；如果通不过则返回计划员并向其提出修
改意见 4. 所长审批需要半天 5. 所长签字后，交供电公司对口职能部门在3天内从技术角度对采购计划进行审核 6. 如果审核不通过则返回供电所；如果审核通过则由办公室将采购计划汇总平衡后交供电公
流程与业务运营息息相关并向客户提供价值.
如果企业能够将人为实现的流程和通过系统实 现的流程进行无缝整合,企业将因此获得核心 的竞争优势
什么是业务流程重组？
业务流程重组
业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程, 使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运 风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进
框内的字 宋体 6－8号 普通不加粗 中间对齐
将单据传递 给办公室
将单据传 递给办公
室
将单据传 递给办公
室
将单据传递 给办公室
将单据传递 给办公室
将单据传递 给办公室
将单据传 递给办公
室
将单据传 递给办公
室
将单据传递给 办公室
标题 宋体 14号 加粗 中间对齐
部门 宋体 10号 加粗 下划线 中间对齐
业务流程图交付要求
流程图的格式
宋体 标题采用14号字体、加粗、中间对齐 部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐 框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐 连线采用与框内同样字体、中间对齐 尽量避免相交线
业务流程图交付要求
流程图的组成
流程图标题 涉及部门 部门分隔线 标识符 连线
否
状况表是 否被批准?
A
是
继续“是”情况下的流程
A
对状况表 作修改
流程图绘制标识
验证统计 数据的有效性
否 是否有效？
是
在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表 示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之 前通常有人工活动标识。
流程图绘制
询问一个流程活动的问题包括：
流程重组的成功结果
压缩时间
设定有弹 性的目标
减少不增加 价值的活动
客户联盟
授予相 应权限
一次做好
在流程开始时 就保证质量
持续的改善循环
有效降低成本， 领先的技术
流程图绘制的方法及技巧
– 流程图绘制目标及基本知识讲解 – 流程图的绘制 – 流程图交付要求
流程绘制目标
理解现有流程和资源分配 阐明企业关键问题 识别改进的良机
流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策
流程/任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？
怎样处理错误/问题/例外？
输出什么？输出多少？
流程绘制应注意的要点总结
需要 按实际情况绘制流程
不能 按照自己的想象绘制流程
需要 在整个组织内思考流程
不能 把流程图局限在自己的部门
需要 与流程牵涉的人员交流
不能 闭门造车，在真空中工作
需要 在开始前确认流程的起点和结束 不能 在确认流程范围前绘制流程
需要 高层次的流程图
不能 陷入太多的细节
输出至哪里？
流程图绘制的技巧
建议步骤:
从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程 确定每个子流程的开始和结束(保持重点) 确定关键输入和输出 按步骤进行每个关键业务子流程 节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面 采用标准的流程图符号 在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会 核查流程的准确性
录一致
否
收货单位和司机在产品
送货单和调货申请相应
栏目会签不一致情况后
是
收货
（20）
收货，中转仓仓管员收 取单据,在手工帐作记 录并把入库,出库资料
通知物流专员 （21）
物流管理专员把库存资 料输入分公司K3系统仓 储模块并将最后结果填 入调货申请表附产品送 货单交物流部用于考核,
索赔对帐 （22）
信息系统 仓储模块
（17）
流程绘制练习
思考与讨论：
➢ 流程图绘制中包含哪六条重要信息？ 举例说明时间/成本要素的主要用途？ ➢ 过去所认识的业务流程和今天介绍的业务流程有什么区别？ ➢ 您认为上海电力有那些现象表明需要进行流程重组？ ➢ 您期望通过这次流程重组得到的收益有那些？
实例练习 - 物资采购计划申请与审核
部销售订单 （5）
内部 采购订单
内部 销售订单
信息系统 销售模块
发运员根据调货申请和销 售订单等单据用电话通知 运输公司安排车队,同时 填制调货申请上的承运人 证明栏目车队在调货申请
上相应栏目盖章 （7）
发运员把调货申 请复印件交给运
输车队 （8）
发运员把调货申请传 真给调出和调入分公
司物流专员 （9）
第三方物流
向备调出分公司物流专 员确认货物适合调出， 如果货物包装不良，须 获调入分公司的书面确
认后形成调货方案 （3）
发运员按调货申请、内 部采购订单和内部销售 订单与运输车队业务员 联系,互相沟通运输能力 和配送需要后制定运输
计划 （6）
调货方案
运输计划
第三方物流计划员 根据调货申请打印 内部采购订单和内
物流管理科收到分公 司的通知并把库存资 料输入总公司K3系统 的仓储模块,将调货 申请财务联转财务部
门 （23）
结束
信息系统 仓储模块
样张
调货申请
内部销售 订单
调出分公司
物流管理专员收到第三方物流 的传真,通知仓库备货,保证调 出的货物外包装良好,适合销售
。并与车队司机沟通协调 （10）
仓管员以调货申请的承运人证明 栏目内容，核实运输车队司机的
系统/数据库： 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机 系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。
流程图绘制标识
数据信息: 该标识用于指示输入流程的数据和信息。
流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。
流程操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件 （如手写的采购单），或人工检查一个文件。
培训目标
明确流 程 重组的 原理
学会绘 制 流程图 的
方法
掌握流 程改进 的原则
流程重组概念
– 从功能到流程的观念 – 流程重组的收益和成功因素
什么是业务流程？
业务流程是指在组织内部“流转”的一系列相 关的活动
业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一 的部门
业务流程能够贯穿始终地反映经营情况
每一行为的主要输入
输出 每一行为的关键交付成果
顾客
时间和成本
每一行为输出的接受者 （内部和外部）
每一行为所需的时 间/成本
流程图绘制标识
一套标准的符号能帮助快速并且一致地通过流程图进行沟通
文件/表格： 该标识文件，包括表格、字母和报告。它既可表示输入，又可表示 输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。
连线尽量避免交 叉、有时可以适 当合并以求简单 明了
不同的选项在连 线上标明，与框 内的字体同样要 求
业务流程图交付要求
起始点、终止点和流程对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间） 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动 量化目前的关键绩效考评指标