不可讳言的是，卡夫的问题与权力设置的缺陷不无关 系。公司治理专家表示，这种管理机构设置会造成很多 负面的效用：
（一）这种设置常会导致公司议程的冲突，以及对公司资源的争
夺。德罗梅迪负责的国际业务总部设在纽约州的拉伊布鲁克，而
霍尔登负责的北美业务总部则设在诺斯菲尔德。两人每两个星期
才与公司首席财务官碰一次面，讨论战略、并购等方面的问题。
第一部分：在失落的世界迷失方向
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卡夫近期出现的业绩下滑的现象导致其在全球的竞争力明显下降， 雀巢、通用磨坊、菲利普等竞争对手蚕食着卡夫的市场，之所以出 现这这种竞争危机有客观方面的原因‘利率变化、原料价格上涨等， 这是它无法左右的。主观方面则是对市场的判断失误。
一、卡夫竞争失利的市场方面的原因。 （一）从2003年初开始，卡夫为了弥补原材
卡夫的竞争之路——走出失落的世界
案例背景：2004年，这家全球第二大食 品公司利润已连续4个季度下滑。2004年 1月27日卡夫宣布2003年第4季度盈利下 降7%，同时表示2004年盈利可能会低于 预期。由于农产品价格上升，加上重组 造成费用增加，今年第1季度卡夫盈利下 降幅度达到30%。
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面对业绩的不断下滑以及不断严重的竞争危机，卡夫董事会采取了 一些列应对危机的措施，以拯救岌岌可危的食品业巨头，重塑昨日 的辉煌。
一，卡夫高层举措。
卡夫以很快的速度对高层进行了调整， 2003年12月，看似把着重兵的霍尔登被 “废黜” ，为时3年的公司“周召共和” 时代就此结束。这样的结局，就连德罗 梅迪也始料未及。德罗梅迪曾说，他从 未想过会当上卡夫这样的大公司的CEO， 卡夫不少高级经理也对此感到惊讶。独 揽大权6个星期后，德罗梅迪开始采取行 动。今年1月8日，卡夫公布一个名为 “可持续发展”的重组计划，其内容主 要有四项：创建品牌价值、调整产品结 构，扩大全球规模、削减成本和资产。 具体为：
（三）公司也进一步加大了对零售商的支 持力度。其措施包括为零售商直接送货上 门，开发针对新零售渠道商的特定产品， 并为其促销。另一方面，励办法改为侧重营业收入，以改善 公司的盈利状况。
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二、小组建议。
（一）应该剥离那些表现不佳的品牌， 减少品牌数量。该公司的品牌中有61个 年销售收入超过1亿美元，其中有6个品 牌销售收入超过10亿美元。最大的两个 品牌是卡夫和纳贝斯克，前者的销售收 入超过36亿美元，后者超过35亿美元。
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（一）3年内卡夫计划在全球裁员6000人，约相当于员工总数的6%，并 关闭20家厂。该公司在全球约有200家工厂，其中一半在美国。卡夫预 期，到2006年可节省成本4亿美元。德罗梅迪说，裁员和关闭工厂是扭 转卡夫业绩的关键举措。
（二）德罗梅迪的另一个侧重点是营销， 目的就是他所说的“创建品牌价值”。卡 夫将把降低成本节省下来的资金投入创新 和营销。今年，其营销费用预计会达到6 亿美元(主要投于媒体广告)。德罗梅迪希 望，在经过2004年的下降后，卡夫的每股 利润年增长能达到6%至9%。
沟通的缺乏产生的后果不言而喻。
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第二部分：
（二）尽管两人所承担的责任轻重不一，其
薪走酬出和奖失励却落是的平等世的界。 —卡夫的复兴之路
据了解，2001年两人的年薪均为74万美元。他们的奖 金和其他股票奖励均是根据整个公司的业绩评定，包 括公司的净收入和股东回报率。一些公司治理专家认 为，这样的薪酬安排会挫伤积极性。在宣布取消联合 CEO的消息时，该公司发言人说：“我们经历了上市 以来公司历史上最不寻常的时期……董事会认为，由 一名CEO即罗杰负责，是卡夫提高其业绩并充分发挥 其增长潜力的最佳方式。”
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由于未能把握市场趋势，卡夫的北美业务遇到了困难，霍尔登也因
此受到很大压力。保诚资产集团一名分析师指出，卡夫2003年的问 题大多出在美国国内市场，而这恰好是霍尔登的职责所在。2003年，
卡夫的所有核心业务在美国市场的份额都有不同程度的下降。当年，
卡夫的国际市场业务销售收入增长10.5%，而北美业务仅增长2%。 雪上加霜的是，2002年和2003年，多名重量级经理相继离开，其中 包括北美业务总裁伊雷内.罗森菲尔德，以及负责饼干和点心业务的 迈克尔.波尔克。在一系列的失误后，董事长路易斯.卡米勒里 (LouisCamilleri)终于失去了耐心。
料成本的上升提高了部分产品的价格。这是一 种短视行为由于价格竞争激烈，提价造成了销 量下降。该公司未能认识到消费者和零售商的 “根本性转变”，即消费者和零售商比以前更 加注重商品的价格和价值。
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（二）卡夫没有及时把握住食品消费的潮流 ，这是 一种更大的失误。在肥胖问题严重的美国，消费者 的食品消费观念已发生变化，一场以低热量、健康 为诉求的饮食革命风靡全国。统计数据显示，关心 食品热量值的消费者已占美国人口的30%。卡夫的 主要竞争对手抓住机会，推出了众多适合市场需求 的新食品。据了解，截止去年年底，通用磨坊和凯 洛格食品公司共推出了136种新的低热量食品。面 对着市场的风起云涌，拥有卡夫、麦斯威尔等知名 品牌的卡夫却麻木地扮演着跟随者的角色。从去年 开始，它才进入所谓的健康食品领域，降低了在北 美市场出售的200种产品的脂肪含量，并停止在学 校进行点心的营销，想以此树立起健康食品公司的 形象。2003年全年，卡夫没有推出任何一种低热量 新食品。
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如何摆脱跟随者的角色，重新领 跑，这是卡夫不得不直面的！
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二，管理上的领导权割据是更深 层次上的原因，是卡夫业绩下 滑的重要原因之一。
2001年，为了上市，在控股母公司——当时的菲利浦.莫里斯公司一 手操纵下，卡夫设立了联合CEO的职位，由德罗梅迪和贝蒂.霍尔登 共同担任，从而实现了卡夫名义上的“统一”。公司董事长由菲利浦 .莫里斯公司CEO(现在的奥驰亚公司)兼任。在此之前，卡夫的两个部 分——卡夫北美公司和卡夫国际公司与两家独立公司无异。2001年 ，霍尔登负责的卡夫北美共有员工6.35万人，销售收入超过250亿美 元，几乎相当于卡夫销售收入总额的四分之三。德罗梅迪负责的卡夫 国际有员工5.53万人，销售收入90亿美元。至于为什么会采取这样类 似周召共和式的权力结构设计，卡夫讳莫如深。最普遍的看法是：这 是一种妥协或者平衡力量的做法。
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（三）多年来，卡夫奉行的路线是将现有产品打 入新市场，或者是最低限度地实行品牌延伸。
这种路线的结果是成功的新产品寥寥无 几 ，过去10年，尽管卡夫也推出过一 些赢得赞誉的产品，如Lunchables快 餐和DiGiorno比萨饼，但总体而言， 其产品种类还是相对较少。反映在业绩 上则是增长的缓慢。2003年卡夫利润 仅增长2.4%。