第一章1.管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。

2.管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。

3.管理的性质：管理的二重性、管理的普遍性、管理的科学性和艺术性（1)管理的普遍性：组织中不同层次上的管理活动在本质上是相同或类似的,不同类型的组织中的管理活动在本质上是相同或类似的，管理在不同国家和不同地区之间可以相互学习、相互参照。

(2)管理的科学性和艺术系：科学性表现在，管理经过近一个世纪的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供基本原理、原则和方法。

艺术系就是强调其实践性，没有实践就无所谓艺术。

管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性、灵活地运用，这样才能取得预期的成效。

高超的管理艺术离不开对于管理理论的解释和掌握，二者的有效结合才是管理成功的重要保证。

4.管理者的纵向分类高层管理人员、中层管理人员、基本管理人员不论作为哪个层次的管理者，其工作的性质和内容多不外乎计划、组织、领导和控制5.管理者的技能技术技能、人际技能和概念技能对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也非常有益。

但概念技能要求相对较低。

对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不打，但概念技能的重要性则有所上升。

对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则要求相对较低。

6.组织：由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。

7.组织的系统观:组织系统是非平衡性的开放系统。

8.组织的环境：一般环境（宏观环境），具体环境（微观环境）9.企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。

第二章2.泰勒提出科学管理的四条基本原则，“科学管理之父”。

（1)确立每项工作的科学的工作方法。

（2）合理地选择工人，做到人适其事。

（3）教育、培训、强化工人以使他们按科学方法来工作。

（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。

3.法约尔，法国人，《工业管理和一般管理》，是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。

“欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物”，“管理过程之父”。

4.企业的六项基本活动与管理的五项职能技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动（核心地位）其中管理活动包括，计划、组织、指挥、协调、控制五项只能活动5.十四条管理原则分工、职权与职责、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集中、等级链、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、团结精神6.统一指挥：每一个雇员应当只接受一个司令的命令。

7.统一方向：组织应只有一个计划来引领管理者和工人8.韦伯(组织管理)，德国人，提出“理想的行政组织体系”，《社会组织和经济组织》理论核心：组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。

被称为“组织理论之父”。

9.梅奥（人际关系），霍桑实验在一定程度上标志着人际关系学说的确立。

出版《工业文明中人的问题》，提出了与古典管理理论不同的新观点。

实验结论（1)工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。

（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。

（3）新型的领导在于通过增加员工“满足度”，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。

第三章1.什么是计划？旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。

2.计划的内容（1）我是谁？（2）我的处事原则是什么？（3）我要到哪里去？（4）我如何到那里去？3.计划的性质：（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效益性首位性：在各项管理只能中，计划活动处于首先的地位。

管理的组织、领导和控制职能都是为了促进和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计划只能就理所当然地成为必须首先实施的职能。

5.计划活动的输出：（从上至下）使命或宗旨，愿景，目标，战略，政策，程序，规则，规划，预算。

6.目标的性质：目标是分层次的，目标是一个网络体系，目标具有多样性，目标是中长期目标相协调的整体。

7.目标的作用：（1)为管理工作指明方向（2）激励作用（3）凝聚作用（4）目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。

8.目标管理：它要求组织中上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制。

由于目标管理被认为更适合于对管理人员的激励和评价，所以常常被人们称为“对管理者的管理”。

10.目标管理的特征（1）目标管理是参与管理的一种形式（2）强调自我管理、自我控制（3）促使权利下放11.目标管理的益处（1）有利于组织全面提高管理水平。

（2）有利于改善组织结构（3）有利于激发人们的主动精神和责任感（4）有利于开展有效的控制工作。

12.目标管理的局限性（1）目标难以确定。

（2）缺乏灵活性（3）注重短期（4）增加管理成本（5）目标管理的哲学假设不一定都存在。

第四章1.战略管理的过程战略管理是对组织的战略进行系统分析、制定、实施和调整的过程。

（1)明确组织的使命和愿景（2）外部环境分析（3）内部环境分析（4）战略的选择或制定（5）将选定的战略付诸实施（6）战略的调整与变革2.外部环境分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析（1）一般环境分析（PEST分析），政治与法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素（2）产业环境分析，最著名的是波特的（美国）“五力模型”。

3.波特五力模型：主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。

五种左右企业战略选择的力量：现有竞争者之间的竞争，来自新参入企业的威胁，使用替代产品和服务的可能性，供应商的交涉实力，顾客或买主的交涉实力。

4.SWOT分析：对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁。

5.总战略一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。

（1）增长战略，旨在实现组织总体上的增长。

实现增长的途径有内外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增长市场相对份额，外部途径有收购其他企业、与他人并购、创办合资企业。

（2）收缩战略，旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。

（3）稳定战略，是一种维持现状的战略。

6.彼特提出的三种典型的竞争战略：总成本领先战略，差异化战略、集中化战略（1）总成本领先要求建立起大规模的高效的生产设备，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。

（2）差异化战略就是史企业在行业中别具一格，具有独特性，并利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。

（3）集中化战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。

第五章1.决策就是为了解决问题或实现目标，从若干个备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。

2.决策的步骤（1）辨识和确定问题（2）确定决策的目标（3）拟定解决问题的备选方案（4）对方案进行评估（5）选择方案（6）实施方案并追踪、评价其效果3.决策的类型（1）按决策问题所面临的条件分类：确定状况下的决策、风险状况下的决策，不确定状况下的决策（2）按问题的重复程度和有无先例可循分类：程序化决策、非程序化决策4.最常见的群体决策的形式有三种，互动小组，德尔菲小组和名义小组。

5.德尔菲小组：就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。

这种方法由于在时间、费用等方面的限制一般不用于日常事务的决策，但在许多重大问题的预测和决策中被认为具有显著的效果。

6.群体决策的优缺点：（1）最显著的优点就是能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案。

还有助于避免重大错误，参加群体决策的人员更容易接受所做出的决策并促进其在组织中的沟通。

（2）最大的缺点就是它比个人决策要花费更多的时间和费用。

往往会产生妥协，有的成员可能会主导小组，以至于最后的结果只是其个人的主张，群体中有时会产生所谓的“群体思维”的现象，只能得到一个不符合群体利益和组织利益的结果。

（3）从根本上说群体决策的效果取决于管理者的领导水平。

7.风险决策和决策树（1)风险决策即不确定情况下的决策，例如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策、企业兼并决策等。

（2）决策树是一个探索式决策过程的模型看，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意无意地使用着。

第六章1.管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。

2.组织职能的过程：（1）职位设计（2）划分部门（3）职权配置（4）人力资源管理（5）协调整合（6）组织变革3.管理宽度：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度就是管理宽度或管理跨度。

4.由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。

5.组织层次存在着副作用，表现为（1）层次多意味着费用更多(2)层次的增加加大了沟通的难度和复杂度（3）众多部门和层次使得计划和控制活动更加复杂6.管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向关系。

管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。

7.扁平型结构和高耸型结构的特点和优缺点（1）特点：扁平型结构管理宽度大，管理层次少高耸型结构管理宽度小，管理层次少（2）优缺点：扁平型结构优点：1、层次少，灵活，信息传递速度快，信息失真可能性小2、有利于下属人员发挥积极性和创造性。

3、管理成本低扁平型结构缺点：1、管理幅度增加，管理难度也加大，容易失控2、下属提升机会减少高耸型结构优点：1、管理幅度减少，控制力强，管理难度减少2、下属提升机会增加高耸型结构缺点：1、管理层次多，信息的沟通与传递速度慢，信息易失真2、不灵活，不利于下属人员发挥积极性和创造性3、管理成本高第七章1.部门划分2.就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。

2.部门划分的原则：（1）精简原则（2）弹性原则（3）目标实现原则（4）任务平衡原则（5）监督与执行的部门分立原则3.部门划分的方法（1）按职能划分：所有企事业组织的基本职能，生产、销售、财务，因此以这些基本职能为依据可以将组织划分为生产部门、销售部门、财务部门。

（2）按职能划分部门的优缺点：优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视，由于遵循专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时简化了培训的工作，由于最高主管要对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。