第十五章
组织结构
案例引入：海尔的组织结构演变
海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速 度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际 化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家 电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品 群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业 额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家 电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛 大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。 在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整 一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应 建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构， 这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无 序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时 就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
2联想文化
联想文化是典型的目标导向。 联想四大核心价值观——服务客户、精准求实、诚信 共享、创业创新，告诉员工四个基本问题——做什么、怎 么做事、怎么做人、为什么，引导员工融入联想，建设四 种文化——服务文化、严格文化、创新文化和亲情文化。 不同于其他企业精简的企业使命，联想提出了四个方 面具体的企业使命，分别是： 为客户——提供信息技术、工具服务，使人们的生活 和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工——创造发展 空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东——回 报股东长远利益；为社会——服务社会文明进步。
绩效反馈速度
快
努力工作型
硬汉型
慢
按部就班型
孤注一掷 型
低
高
经营投资风险
2、按组织文化的内在特征划分 （1）学院型文化 （2）俱乐部型文化 （3）棒球队型文化 （4）堡垒型文化
竞 争 的 激 烈 程 度
低 学院型文化 IBM、惠普公司 俱乐部型文化 政府机构、公益 事业单位
高 棒球队型文化 咨询公司、公共关系 公司 堡垒型文化 零售商店、航空公司
缺点：成员受双重领导；项目小组具有临时性，
易使成员产生应付观念。
第十六章
组织发展
一个寓言：
从前，一个美国汽车公司和一个日本汽车公司 决定在密西西比河上举行赛船。双方公司的队伍都 苦练了很长时间以达到他们划船最佳竞技状态。比 赛的那天，双方船队都尽量大可能做好了准备。 日本队以一英里的优势赢了。赛后，美国队由 于失败变得灰心丧气，他们的士气消沉。公司的管 理部门决定，必须找出这次彻底失败的原因。所以 组成了一个由行政管理人员组成的特别工作组去诊 断问题，并提出合适的改正行动措施。
（3）增强成员归属意识，培养成员团队精神 （4）有助于组织的稳定
设计组织结构管理者需要回答的关键问题 关键问题
1.把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度? 2.对工作进行分组的基础是什么?
答案提供
专业化 部门化
3.员工个人和工作群体向谁汇报工作?
4.一位管理者可以有效地指导多少个员工? 5.决策权应该放在哪一级? 6.应在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？
当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内 部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。采购事业部业 务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件， 并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采 购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部 业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业 部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这 样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全 球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提 高了产品的竞争力。
3华为文化
作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文 化”可以用这样的几个词语来概括：学习、创新、 获益、团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏 锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体 奋斗精神。华为主张团队作战，厌恶个人英雄主义 。“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”在华为还一 直存在着一种忧患意识，任正非时刻都在提醒着华 为的冬天可能到来。而对待忧患的方法就是要求团 队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，“ 华为才能找到过冬的棉袄”。
一个寓言：
为了防止再次输给日本队．美国人决定这个划船企业 的管理结构需要重新设计。这个新的管理队伍包括 4个掌舵 的经理，3个区域掌舵经理，一个人员调配掌舵经理。此外， 为那个单独的划船人制造了激励机制，为使那个人更加倍 努力工作提供刺激。
新一局的日期敲定了，这次日本队赢了两英里。此时， 美国公司决定裁员。划船人因表现不佳被临时解雇。公司 把船和桨全部卖掉了，取销了对计划进行的新的比赛的投 资，给咨询公司一大笔业绩奖励金，并把预计供下年比赛 用的钱作为奖金分给了高级管理人员。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是 矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变 迁如图
1999年8月，海尔开始 BPR流程革命，成立超事业部结 构，开始了组织结构的深度变革。第一步，把原来分属于每个 事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经 营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团 范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来 的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、 信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来 ，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的 、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设施 、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业化的 流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标 准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的 职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构 转变为水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程 ，如图所示
鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃
不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传 ，老鹰一族越来越强壮。
案例 螃蟹文化
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放 了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不 出去的，因为只要有一只想往上爬，其他 螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把 它拉下来，最后没有一只出的去。
公司
职能机构
职能机构
事业部1 职 能 机 构
事业部2
事业部3 职 能 机 构 职 能 机 构 职 能 机 构
职 能 机 构
职 能 机 构
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
（1）事业部制的优点
1、适应不确定环境下的高度变化；
2、由于清晰的产品责任和联系环节，从而实
现使顾客满意的目标；
3、跨职能的高度协调使各部门适应不同的产
高
低
组织的开放程度
3、依据组织文化与组织长期经营之间的 关系划分 （1）强力型 （2）战略匹配型 （3）灵活适应型
三、组织文化的功能 1、积极作用
凝聚作用
导向作用 约束作用 激励作用 辐射作用
协调作用
2、消极作用
变革的障碍
多样化的障碍
兼并和收购的障碍
组织文化建设案例
1海尔文化
稳健发展在海尔文化中就是靠执行力强作 为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层； 而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”， “日事日毕、日清日高”。 对员工，海尔具有海一样的“纳百川而不嫌 弃细流，容污浊且能净化为碧水”的改造能力； 对自身，海尔具有海一样的“摧枯拉朽的神奇” ，显现出团结一致、执著坚定的进步能力；对社 会，海尔像海一样“生而不由，为而不持”，对 客户和对社会“真诚到永远”。
命令链
管理幅度 集权与分权 正规化
二、组织结构的类型
1.直线型
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长班组长班组长2.职能型厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
3.直线职能型
厂长
职能科室
职能科室
车间主任 职能组
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
班组长
4.事业部制
品、地区和顾客的需要；
4、决策分权
（2）事业部制的不足
1、失去了各部门内部的规模经济；
2、导致各产品线之间缺乏协调；
3、失去了深度竞争和技术专门化； 4、产品线间的整合与标准化变得困难
5.矩阵制
共同上级 职能部门 项目小组 项目小组 项目小组 职能部门 职能部门 职能部门
5.矩阵制 优点：各职能部门共同组成项目小组，便于互通 情报、集体攻关，有利于任务的完成；项目小组的建 立与解散非常灵活，增强了组织对外部环境的适应性 和灵活性；可以组建多个项目小组，同时进行多项工 作。
合作性管理，采用咨询工作者的方式，应用行为科学的理 论及方法，来提高其解决问题的能力，从而提高组织效率 和能力的过程。
第十七章
组织文化
案例 老鹰文化
根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活 率很低。这可能和老鹰的喂食习惯有关。老鹰一
次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以
猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰 的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小
这个故事告诉我们一个什么道理 ？
组织结构不合理
一、相关概念
1、组织变革：是指组织根据外部环境的变化和内部情况 的变化，及时改善自身的结构和功能，以适应客观发展需 要，更好地实现组织目标的过程。 2 、组织发展：是由高层管理者支持的一种长期行为，它
通过对组织文化，特别是工作团队的互动文化的持续的、
一、概念
组织文化 —— 是指企业在长期的生产经营