2. 按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和 非程序化决策
3. 按决策的环境约束条件和可靠程度划分，可分 为确定型、风险型和不确定型决策
4. 按决策的起点划分，可分为初始决策和追踪决 策
5. 按决策行为划分，可分为个人决策和群体决策
第二节 决策的程序
决策
第三节 定性决策的方法
决策
定性决策方法也称决策“软”方法，是指在 决策过程中，运用经济学、心理学、社会学的方 法，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握 的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法， 并作出评价和选择。
热身阶段
气氛宽松、主持人宣布规则
明确主题
主持人扼要介绍有待解决的问题
畅谈阶段
与会者不许以任何形式打扰发言者
筛选方案
整理会议记录，选出1-3个可行性方案
确定方案
可行性方案比较、融合，确定方案
5．主持人技巧
决策
（1）主持人应懂得各种创造性思维和技巧，善于激发 成员思考，使场面轻松活跃而又不失头脑风暴法的规 则；
策，即影响决策的因素存在着两种以上的情形，决策 者可能不知道有多少种自然状态，也不可能知道每种 自然状态发生的概率，需要决策者凭经验、感觉和估 计作出的决策。
四种不确定型决策法
决策
需求 需求 量高 量一
般
பைடு நூலகம்
需求 量较 低
需求 量很 低
A 70 50 30 20
悲观原则— 悲观决策法
MM1 1
乐观原则— 乐观决策法
决策
活动 方案 决策 方法
活动方案决策方法
定量决策的方法
确定型决策的决策方法 非确定型决策的决策方法
风险型决策的决策方法
线性规划法
盈亏分析法
乐观法 悲观法 后悔值法 乐观系数法
期望值法
决策树法
一、确定型决策的方法
决策 确定型决策指决策的主要约束条件已十分明确
和肯定，决策者确切知道自然状态的发生，每个备 选方案的预测期结果也比较确定，只要对不同的方 案进行比较，从中选优就可以作出决策。这里主要 介绍量一本一利分析法。量一本一利分析法是根据 企业生产产品的产量、成本和利润之间的关系，建 立数学模型，通过计算，分析和选择决策方案的方 法。
决策 1．组织形式 2．会议类型 3．会议原则 为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效 率，必须严格遵守的原则： （1）不批评别人的意见； （2）自由奔放地思考； （3）多提方案； （4）结合别人的方案提出自己的设想。
4、头脑风暴法主要操作步骤
决策
准备阶段
将会议时间、地点、议题通知与会者
销路差 0.4
10
决策树法
决策
口——决策结点，表示一个决策问题。若需要做出多个相关决 策，决策树则出现相应数量的方框。
O——表示状态结点，状态结点表示一个被选方案可能出现多 种不同的自然状态。
“——”表示方案枝或概率枝，当直线由方框自左向右引出时， 称方案枝；当直线由圆圈自左向右引出时，称为概率枝，概率 枝通常标出状态概率。
MM22
B 100 80 20 -20 C 85 60 25 5
MM4 3
折中原则— 折中决策法
MM34
最小后悔值则— 最小后悔决策法
三、风险型决策
决策 风险型决策是指决策中自然状态不止一种，决策
者不能知道哪些自然状态会发生，只能知道有多少种 自然状态及每种自然状态发生的概率，决策者根据可 能性对方案进行判断的决策。决策的结果受概率估计 值的影响，因而方案的选择虽有一个较确切的标准， 但又带有一定的风险性，故将这种决策称之为风险性 决策。对风险型决策一般可采用决策树法进行。
3. 决策是一个分析判断过程。
4. 决策的结果是选择一个满意的方案。
决策
二、决策在管理中的地位和作用
1. 决策是最重要的管理职能之一
2. 决策贯穿于管理的全过程和各个方面
3. 决策能力是一个管理者必须具备的最基本、又 是最重要的能力
三、决策的类型
决策
1. 按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战 术决策和业务决策
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感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20 .11.10 2020 年11月 10日星 期二9 时15分 36秒2 0.11.1 0
决策
谢谢大家！
（2）要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的 设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结 束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情 况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。 在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力 激励会议可宣布结束或告一段落。
二、名义小组法
决策 指的是参加集体决策的成员面对面地接触，
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午 9时15 分36秒 下午9 时15分 21:15: 3620. 11.10
❖
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 1.102 0.11.1 021:1 521:1 5:362 1:15: 36Nov -20
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人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。 2020年 11月1 0日星 期二9 时15分3 6秒Tu esday , November 10, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 1.102 0.11.1 021:1 5:362 1:15: 36Nov embe r 10, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。20 20年1 1月10 日下午 9时15 分20.1 1.102 0.11.1 0
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。 2020年 11月1 0日星 期二下 午9时1 5分36 秒21:1 5:362 0.11. 10
一、头脑风暴法
决策 头脑风暴法又称智力激励法、自由思考法等．是
由美国创造学家A．P．奥斯本于1939年首次提出、 1953年正式发表的一种激发性思维的方法。并成为 一种重要的决策方法。
头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召 开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐 明问题，说明会议的规则，尽力创造出融洽轻松的 会议气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
第二步，将各状态概率及损益值标注在概率枝上。
第三步，计算各方案的期望值并将其标注在该方案对应的状态 结点上。
第四步，剪枝决策。比较各方案期望值，剪掉期望值小的方案， 期望值最大的方案即为最佳方案。
❖
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20 .11.10 20.11 .10Tu esday , November 10, 2020
决策
德尔菲法的步骤
❖ 1、确定要预测问题 ❖ 2、确定专家名单 ❖ 3、制作调查表 ❖ 4、预测决策过程 ❖ 5、做出决策结论
四、投资组合分析法
决策 这种方法是美国波士顿咨询公司于1960年为一
家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析方法。 此法也称作波士顿矩阵。这种方法把企业生产经营 的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析， 这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于全局加 以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源 方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
销售 额
平衡点
R
A
总成本 盈利
总固定成本
亏损
0
Q
产量（销量）
盈亏平衡分析基本模型图
决策
通过分析我们可以知道： 销售收入=产品单价×销售量。 即R=P×Q 总成本=总固定成本+总变动成本=总固定成本+单位 变动成本×总产量（销售量）。 即 C=F+VQ 当销售收入大于总成本时，产品盈利。PQ>F+VQ 当销售收入小于总成本时，产品亏损。PQ<F+VQ 当销售收入等于总成本时，产品保本。PQ=F+VQ 经恒等变型为：保本点的产量Q0=F/（P—V）
第四节 定量决策的方法
决策 定量决策的方法主要指决策中的“硬技术”，是
建立在数学、统计学等基础上的决策方法，是一种建 立在数学模型和电子计算机手段应用的基础上的决策 方法。它的核心就是把决策的变量与变量、变量与目 标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型，然 后，根据条件，通过计算求得答案，供决策参考使用。
决策树法
决策 决策树法是在进行决策分析时将各备选方案
和自然状态的情况绘制成图，然后通过数学计算 比较出各方案的优劣。由于此图的形状像一棵树， 因此称为决策树法。运用决策树法进行决策分析 的具体步骤如下:
第一步，绘制决策树
决策
决策树法
概率分支 状态节点
结果节点
决策节点 方案分支
销路好 0.6
100
量本利分析法决策的基本思路
决策
1. 将企业生产成本(包括工厂成本和销售成本)分为 固定成本和变动成本两部分。所谓固定成本就是在一 定时期、一定范围内不随产品产量的变动而变动的费 用。所谓变动成本就是随着产品产量的变动而变动的 费用。如原材料费用、计件工资等。
决策
2. 确定盈亏平衡点产量或收入。
成本· 销售 额
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。 21:15: 3621: 15:36 21:15 11/10 /2020 9:15:36 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.10 21:15 :3621 :15N ov-20 10-No v-20
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重于泰山，轻于鸿毛。21:15:3621: 15:36 21:15 Tuesd ay, November 10, 2020
在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间 不进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后， 再进行讨论，直到达成一致意见。