➢招标统筹之项目统筹（一） 项目间统筹按照以下两个方面进行综合分析： 1.按照金额梳理：
1.从整合分供方资源及提高招 标效率的角度看，我们应重点 关注1000万以上的招标项，做 好跨项目统筹规划。（标段总 数为106个标段，涉及总金额 为：29174万元。）
2.从2010年招标的重要程度看， 应充分关注5000万以上的招标 项，做好招标的过程管控及资 源统筹。（标段总数为4个标 段，涉及总金额为：29920万 元。）
造价采购部 经理/总监
文员组
各项目成本经理
结算中心经理
各专业现场 造价工程师
各专业 造价工程师
采购和招标中心经理 招标工程师
集团与区域公司的分工
➢任务、职责与权限
集团运营中心管理职能： 1、区域公司项目启动会时，明确项目各项工程和材料设备合约形成方式, 并形
成《项目合约规划》，作为项目启动阶段成果提交集团审批。 2、因特殊情况不能遵照规定进行招标的，由提出部门报地区公司总经理审批
《龙湖知与行》之招标及合同精细化管理 主讲人:路老师
2011年3月19-20日于 郑州
一、招投标管理
组织和制度的完善是企业招投标良性发展的前提
➢组织和制度
集团
区域公司
集团运营中心： 针对不同部门设置专业责任人， 制定政策制度和巡查监督执行情况
集团招标管理原则： 1、规范、统一各地区公司工程和 材料设备招标的关键原则及流程， 减少人为随意性。 2、保证招标质量，控制成本。 3、供各地区地产公司在此基础上 制订具体实施细则。
职责 裁决争议 审批特殊流程申请 选择性参与重要招标事项 审批评定标报告 上述职责，总经理可视情况进 行授权。
组织招标 确定招标策略； 协调、解决小组内部争议； 审核、审批相关招投标文件
负责具体的招标组织、过程协 调、与招标相关文件的编制和 报审工作。
招标终审小组
➢职责与权限
招标终审小组成员除按照《细则》约定履行职责及审批权限外，须按照启动会确定的 时间参与招标流程，并综合招标小组成员意见给出最终意见。
3 规模 A. 项目招标统筹对规模的要求
2 资源 A. 项目本身的特点对分供方资源要求的差 异性
4 地域差异性
4集采统筹.xls
36项招标合约，综合考虑 上述4个因素后，2010年 有11项招标可实现跨项目 集采统筹
招投标过程管理
➢集采招标对职能及项目的影响
短
期
由此产生的
内
不利影响是
工
作
量
增
加
提前确定各职能统筹工作的牵头人是达成各职能内部有效统筹的前提。 通过项目招标统筹有力的推动了职能工作的统筹。
并抄送集团运营中心，造价采购部应提交市场价格分析作为审批依据。
区域公司的职能： 1、明确招标组织部门和参与部门的招标工作界面,明确部门责任,避免产生工作
盲区； 2、控制项目成本，维护公司利益,培养及选择长期合作分供方； 3、保证项目工程质量和材料设备品质，提升产品品牌形象。
集团与区域公司的分工
➢采购战略、战术和技术
招投标过程管理
➢招标统筹之项目统筹（二）
招投标过程管理
➢招标统筹之资源统筹
资源统筹是项目统筹的基础，资源统筹是为项目统筹服务
分供方评价体系
造价采购部 景观项目部
分供方评价体系
工程部 龙湖物业
招投标过程管理
➢跨项目招标统筹的考虑因素
1 时间 A. 项目实施时间的差异性； B. 技术标准的完善和出图时间的不确定性；
选择适应企业（项目）自身特点的招标方式
➢龙湖招标三种方式的利弊
邀请招标 金额大小设定的标准
比价
拆分招标的风险
议标
垄断行业的议价能力
选择适应企业（项目）自身特点的招标方式
招投标过程管理
➢龙湖招标基本过程
龙湖招标基本过程实例
招投标过程管理
➢以区域公司全项目为基础的招标规划
1招标规划.xls
招投标过程管理
选择适应企业（项目）自身特点的招标方式
➢龙湖招标特殊审批案例“晶蓝半岛”景观示范区招标案例说明
正常招标启动 并进入评标程序
风险判定：成都公司第一个项 目效果的好坏直接影响成都公 司在客户及业界的口碑，资源 的把控是否到位 『策略分供方的选择』
Y 招标小组长/副 组长与总经理 沟通、确认
后续正常招投标
招标工程师： 编制招标文件、招标过程组织及跟踪、报审
区域公司招投标职能部门
➢机构设置
招标机构
成员
招标终审小组
组长：公司总经理 成员： •公司运营副总 •造价采购部总监 •工程（景观）部总监
招标小组
组长：造价采购部总监 副组长：工程（景观部总监）
其他小组成员： •项目总监 •工程经理 •成本经理 •招采中心负责人 •现场工程师 •现场造价工程师 •采购工程师
招投标过程管理
➢招标统筹之项目统筹（一）
2.按照时间进行梳理：
从时间维度分析发现：2010年1季度招标项所涉及的金额占全年总金额的50.2%， 主要集中在建安总包招标（小院青城、五块石、长桥三期），须重点予以关注，同 时通过资源统筹，确保资源的有效运用。
2招标规划.xls
3招标统计.xls
2010年全年各项目预计招标标段数为118个，涉及总金额为76951万元。
集团采购＆战略合作伙伴＆地区公司年度采购
区域公司招投标职能部门
➢岗位人员设置
造价采购部职能负责人： 组织招标工作、确定招标策略、负责审核、审批相关招投标文件、对工程及材设
招标过程的监督工作、协调、解决内部争议并有权否决违反本细则的一切招 投标活动。
招标采购中心负责人： 负责具体的招标组织、过程协调、与招标相关文件的编制和报审工作。
招标终审小组成员参与招标工作的权限如下：
选择适应企业（项目）自身特点的招标方式
➢龙湖招标方式
选择适应企业（项目）自身特点的招标方式
➢龙湖招标特殊审批的两种方式
邀请招标 方式改变
OA“招投标审批”— —“特殊审批”
• 有效标入围资源数量及议标环节数量不满 足要求 •或：策略分供方的选择； •或：未选择最低价中标; •或：其他因素（时间、突发事件原因或细则 约定以外的其他因素）；
总经理Y审批 NhomakorabeaN
重启程序
N
招标小组长/副组 长与总经理沟通、 Y
确认
改变方式后正常招标工作流程签订 （中标通知书及合同签订）
可将变更后的招标方式过程文件一并提交， 审批通过后，可不再提交“评定标报告”模 块审批。
后续正常招标工作流程
前述特殊情况须在提交OA“招投标审批”— —“评定标报告”中描述和明确，并手动添 加抄送至集团运营中心（简易招标无需抄送）