• 7-11的市场客户定位：
– 一般是18至35岁的年轻人、白领和单身 汉
• 分析：
• 避开价格竞争------便利店真正竞争的是优 质服务、现代化和一致化的经营模式。
• 便利店夜间的营业额约占全天的三分之一
——所售的商品一定要符合夜晚消费者的一
些习惯。如：男性顾客比女性顾客要多， 未婚顾客比已婚顾客要多。
美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、
菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、
加拿大、澳大利亚、印度尼西亚等国家
和地区，目前全球店面数目逾三万家， 是全球最大连锁店体系。
发展历史
• 1927年在美国德克萨斯州创立，前身是成立于1927 年的“南大陆制冰公司”
• 7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营 业时间由上午7时至晚上11时，
• 食品（75％）：
• 加工食品 31.5％ • 快餐食品 30％ • 畅销食品比如牛奶、奶酪等占 13％
加工食品 快餐食品 畅销食品 非食品
• 非食品 25％
• 商品不断推出，经营品种经常更换，使给顾客 以新鲜感。总部每个月要向分店推荐80种新品 种。
• 50至100平方米左右的店，经营高达3000多种 畅销商品。
• 注意商品本土化:
– 台湾的特色小食御饭团、关东煮、大亨堡、茶叶蛋、 施乐冰（一种儿童饮料）、重量杯本等。
– 便利性商品主要是那些具有时间便利、购买便利和距离便利的商品。
•
– 御饭团
施乐冰
7—11滞销商品 管理
预防出现 滞销商品
及时处理 滞销商品
定期对商品引进进行分析和调整 在部分店铺试销新产品
3.配送中心配送
• 特定批发商（又称为窗口批发商）送货 提醒了7－11，何不自己建一个配送中 心？与其让别人掌控自己的经脉，不如 自己把自己的脉。7－11的物流共同配 送系统就这样浮出水面，共同配送中心 代替了特定批发商，分别在不同的区域 统一集货、统一配送。配送中心有一个 电脑网络配送系统，分别与供应商及7－ 11店铺相连。
五、 7-Eleven物流管理体系
• 1.独特的物流体系 • 2.区域集中化战略 • 3.不同温度带物流战略 • 4.共同配送中心
7－11便利店的配送系统
• 一家成功的便利店背后一定有一个高效的 物流配送系统，7－11从一开始采用的就是 在特定区域高密度集中开店的策略，在物 流管理上也采用集中的物流配送方案，这 一方案每年大概能为7－11节约相当于商品 原价10％的费用。
• 配送的细化随着店铺的扩大和商品的 增多，7－11的物流配送越来越复杂， 配送时间和配送种类的细分势在必行。 以台湾地区的7－11为例，全省的物流 配送就现代化与活性化” “共同生存与发展”为创业理念，对制造、流 通、销售等各项环节进行革新，不断给消费者 提供独具特色的高品质的商品及便利的服务。 努力建造与地区发展紧密结合、深受 广大消费者喜爱的便利店。
7-11便利店--不求便宜,只求便利
7-11便利店销售商品的构成
2.特定供应商配送
• 渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货 的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利 店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商 构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种 系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分 别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定 区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类 供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称 为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发 商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了 物流费用。
7-11便利店选址策略
• 地毯式轰炸：
一般来说，7-11会采取地毯式的集中开店策略， 也就是说一旦7-11决定在某地开店时，就不会 采取零散设店的方式，而是采取在这一地区内 密集开店的方式。这样做的目的在于形成压倒 性优势，达到规模经济效益。
• 开店前的三调查：
• 一是商圈的确定 • 二是店址的选择 • 三是评估（家庭状况，人口密度，客流量，
结构类型：超事业部制
特点分析: 为了解决部门不断增多的问题，超事业部制的结构组织，可以减轻作 业的总部工作负荷，增加了组织结构层次和机构，对个事业部的统一领导和有 效管理。
优势与挑战
• 优势:便利店总部无需负担投资者的初期 投资、工资、水电等成本，可以实现低成 本扩张。
• 挑战：在激励和控制加盟商上找到平衡， 在增强复制力的同时保持控制力。
• 为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的 经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑 系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报 告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析， 最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由 电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时 间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收 到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别 打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从 配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺 送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为 7－11连锁店的顺利运行修石铺路。
三、企业文化
7-11 Day
•
每年的7月11日为“7-11 Day”，据信此传统为台
湾7-Eleven所创，最早的目的是希望后勤单位不要忘
记第一线门市店作业的辛苦，因此选定每年的此日，
所有台湾7-Eleven后勤单位人员包含所有高级主管，
都要到门市上班一天，因此又称并肩工作日，后来其
他国家陆续彷效，但其目的不一，美国7-11 Day定位 在庆祝的角色，每年此日全美国7-Eleven均会提供免 费的思乐冰，日本的7-11 Day有两天，除了7月11日外
退货 促销 减少库存和货架摆放面积
便利店商品陈列的方法由分类陈列、主题陈列、季节商品陈列三种方法。
7-11开店策略
• 一般来讲，便利店店铺开发过程中主要考虑四个因素： 一是店址；二是时间；三是备货；四是快速（不需要 加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发 点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生 活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近 的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或 学校附近等等。总的来说，7-11特别注意在居民住宅 区内设立店铺，而且在决定店铺位置的时候，非常注 意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方、停车场 小的地方、人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地 方等等。
7-11连锁店
------连锁经营案例分析
一、7-11企业简介
• 7-11的英文读音（seven eleven）名 称源于1946年，藉以标榜该商店营业时 间由上午7时至晚上11时，
而现在的7-11已经发展 成24小时全天候营业 的零售商了。
• 7-11（7-Eleven）便利店（商标中的表 记方式为：7-ELEVEn）已成为便利商店 的国际共通语言。发展至今，店铺遍布
• 7－11的物流管理模式先后经历 了三个阶段三种方式的变革。
1.供应商配送
• 起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货 物配送是批发商来完成的。以日本的7－11为 例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的 批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生 产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商 间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、 信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给 批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有 的配送和销售都会由批发商来完成。对于7－ 11而言，批发商就相当于自己的配送中心， 它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效 地运送到7－11手中。
特色商品 (以中国台湾为例)
• 提供多元化的便民服务:
如免费提供开水、代缴费、为手机充电、为自行车 充气、冲印照片、打印数码相片、代收干衣物、代订 鲜花、代订各类演唱会门票，甚至代办培训报名、代 订考试教材…
• 积极参与公用事业市场和市政收费业务:
– 代收公共汽车的储值卡和代管付费垃圾袋业务，设 有自动提款机、代收交通事件裁决所的交通违规罚款 项目。
职能部门（群主管副总经理） 群主管协理
（A区）事业部 （主管经理） （主管助理） （主管副理）
（B区）事业部 （C区）事业部 （主管经理） （主管经理） （主管助理） （主管助理） （主管副理） （主管副理）
（D区）事业部 （主管经理） （主管助理） （主管副理）
店长B1 副店长 组长 班长 组员
店长B2 副店长 组长 班长 组员
二、 7-Eleven经营战略
• 7-Eleven品牌战略 • 7-Eleven经营理念 • 经营方针 • 经营商品
7-Eleven品牌战略
日本"7－11"公司是1973年11月由日本大零售企业集团伊 藤洋华堂设立。该公司受美国便利店特许经营的启示，探索 适合日本人消费生活习惯的便利店。在母公司伊藤洋华堂的 支持下，该公司当年与经营世界最大的"7－11"便利店连锁集 团的美国南陆公司，签订了在日本开展地区特许经营的合同 。1974年5月，在东京都江东区开设了该公司的特许一号店--丰洲店。当年共有15家加盟便利店开业，经营额为7亿日元 。一年后，加盟店发展到69家，经营额为48亿日元。1975年 6月，在福岛县郡山市的虎丸店开始了24小时营业。1982年 10月，该公司开始引 入 POS（时点销售管理）系统，并开始 使用EOS订货。1991年开始进入国际标准通信网（ISDN） ，使经营全面走向现代化数据管理。
• 后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本， • 从1975年为提供更好的服务开始变更为24小时全天
候营业，成为在日本广受欢迎的连锁便利店 • 1999年4月企业正式由南兰公司更名为7-11。 • 目前7-11店铺遍及全世界18个国家和地区。便利店最
初起源于美国，它的发展和成熟却在日本，而其特点 却在中国台湾发挥到极致。
– 便利店的价值，在于对附近居民及消费者提供日常用品，其他商品结 构应以食品、日用品等为中心