持了不太注重技术和平台的知识管理实施方式。
技术 15%
人
流程
55%
30%
人 流程 Байду номын сангаас术
知识管理 ≠
知识管理软件和系统
T.H.Davenport and L.Prusak 认为知识管理系 统是经设计和开发的为组织的决策者、用户提供决 策和完成各种任务所需知识的一种系统。 Peter H.Gray 认为“知识管理系统是一种集中于创造、聚 集、组织和传播一个组织知识的信息系统。知识库 和知识地图是知识管理系统的两种常见类型。”
第一阶段：理清需求，快速见效
西门子在ShareNet的概念形成阶段，就收集了所有将要使用ShareNet的国家的经 理和员工的意见。这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后 该方案的全球推广直接铺平了道路。ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能 够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ICN将ShareNet设计成 互动的知识管理平台，其中的互动功能主要包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而 开设的论坛，以及用于知识共享的平台。此外，选择一个合适领域作为切入口也是知 识共享系统成功的关键之一，ICN的ShareNet团队选择了首先为销售人员和营销团队 建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。由于 ShareNet系统在销售人员和营销团队中所取得的巨大成功，给ShareNet在西门子的其 它部门实施起到了很好的宣传和带动作用。
最早的知识管理项目是一个美国叫Chaparral Steel的公司实施的，那时候互联网的技术还不存在
，局域网的发展还处于早期阶段，知识管理相关的 技术还没有充分的研究，因而当时的知识管理实施 不可能有一个很好的IT系统支撑。他们依靠内部管 理和公司战略，明确知识管理活动内容等来实施组 织的KM。通过知识管理实施，到现在这个公司仍然 是行业内的质量与效率的领先者，同时他们一直保
从IBM、微软、甲骨文这样的国际厂商到国内三 五个人搭成的草台班子，都在“制造和开发”自己 心目中的知识管理系统：做 OA的说自己的是知识管 理系统、文档管理系统厂商、内容管理系统厂商、 数字图书馆、远程电子学习 (E-Learning) 等厂商都 在宣扬自己的系统是知识管理系统。
KMC认为：
知识管理系统是：支撑组织知识管理实施的IT系统 ，其本质是一种经由网络通信技术、知识仓库技术、自 然语言理解技术、神经网络技术等等技术上建立的组织 应用平台、工具、软件等。根据组织规模、类型、发展 阶段的不同所需要的系统也不同。
“实质性的国际合作”包括通过共享网重新利用知识，和/或一种可证实的人力资源 交换，二者一起合占了额外订单收入超过10%的比例，和/或超过了超过总项目成本或时 间节约的10%。完成的总收入总计要达到当地ICN分公司收入的至少5%(到30%)，才符合 条件获得约占固定年薪10%的红利(Gibbert，Kugler & V?lpel，2002)。当地ICN的领导人 还必须完成一些表格的东西，包含所有协作案例，即成功事例，如知识给予者和接受者 必须在独特的部门和项目组工作，时间和金钱的节约数量或者额外赢得的营业额必须被 说明清楚。就审批而言，共享网项目组要求书面证据，例如发票、购货订单或者交付确 认凭证。成功事例要恰似汇总资产负债表那样能够彼此对照加以核实，以确保准确性。 上级奖励制度产生了明显的效果：在2000年的财政年度里，西门子信息与通讯网络集团 （ICN）报告称由于国际知识交流获得额外收入1.309亿欧元(EUR)，大约50%是通过共享 网贡献的。
大家比较统一的说法是“知识管理系统三宝”：知 识库、知识地图、虚拟实践社群。
当前需求比较多的还有知识门户、E-learning等。
西门子在知识管理领域所获得的巨大成功主要归因 于其在全球最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN ）成功实施了社区知识管理系统ShareNet。
ShareNet是一个全球知识公享网络，原先是为了西门子 全球销售和营销社区而建立的，于1998年开始生成。由于营 销环境在不断的变化，西门子意识到，必须提供大量具有弹 性的产品和服务，这些产品和服务能够根据各个客户进行灵 活的调整。为了实现这个目标，公司决定必须加强对于相关 知识、相关信息的认识和交换。于是，西门子开始了社区 KMS（知识管理系统）的开发，并将其命名为ShareNet。对 于“显性知识”，ShareNet系统目标是以项目描述、功能和 技术解决方案、客户、竞争者和市场的形式提供架构性的知 识客体。对于“隐性知识”，ShareNet系统将提供各种功能 ，例如新闻组、论坛和聊天室等。
与其它公司不同的是，西门子在实施知识管理的时候，充分 认识到了知识管理的复杂性和在全球范围内实施的种种困难，因 此西门子制定了环环相扣、层层递进的阶段计划，通过一系列的 激励手段，最终使 ShareNet 系统在西门子全球获得了成功。
从1998年开始，西门子公司最大的事业部─信息和通讯网络 公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统 ShareNet ，通过三个 精心设计的知识管理推进阶段， ICN最终成功地实现了全球性的知 识共享。
为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区 的当地公司里选出ShareNet经理，还分别设立了共享委员 会，全球编辑，IT支持人员和用户热线，他们和全球各地 的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各 地分公司文化的“全球本土化”组织。在这个组织中， ShareNet经理们尤其起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。 在“全球推广”的早期，“上级奖励制度”（bonus-ontop）这个激励系统的引入更多地强调了高层管理的支持。 在2000年里曾有个推广计划把分享知识与经济利益联系在 一起，当时，本地ICN分公司的领导人能因实质性的国际知 识交流创造跨国生意而受到奖赏。
第二阶段：全球推广
要成功地让 ShareNet 网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西 门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保 留跨文化差异的方法 ——“全球本土化”的解决方案：当总部和 各地的分公司共同制定 ShareNet 的战略方向时，系统的维护工作主 要在慕尼黑总部进行。然后，共同制定出的战略方向以及系统的 主要战略性维护会落实到各地分公司。