整理
提高干劲 安全第一
6 S 运 动 的 效 果
间
接
效
果
直
接
效
果
排 除 3 无 现 象
提 高 工 厂 信 誉 的 活 动
使 员 工 产 生 自 尊 的 信 念
成 为 现 场 改 善 的 起 点
提 升 全 员 参 与 改 革 意 识
提 高 管 理 水 平
促 进 销 售 活 动
防 止 不 安 全 的 环 境
如何分析？？ 制程分析
工作改善步骤
Productivity产量
作业分析
动作分析 时间分析 工作抽查 PTS法 改善目标为何？？ 减轻疲劳 节省费用 提高品质
1.问题何在 2.现状分析 3.发掘重点 4.检讨
Quality品质
Cost成本
Delivery交期 Safety作业安全 Morale士气
布置原则
合并
1.把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连 续的曲线动作。 2.合并各种工具，使成为多用途。
3.合并可能的作业。 4.合并可能同时进行的动作。
重排
1.使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈 对称性。 2.组作业时，应把工作平均分配于各成员。
3.把工作安排成清晰的直线顺序。
简化
1.使用最低级次的肌肉工作。 2.减少视察动作并降低必须注视的次数。 3.保持在正常动作范围内工作。 4.缩短动作距离。 5.使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。 6.在须要运用肌力时，应尽量利用工具或工作物的动量。 7.使用最简单的动素组合来完成工作， 8.减少每一动作的复杂性。
标准化以防止再发

确认长期改善对策的PDCA循环完成后，应建 立了一个新的且改善过的标准，遵行新标准 的SDCA即可防止问题再发。
SDCA vs. PDCA
什么是6S？
6S=5S+安全(safety)是在日本、台湾等国家和地区广受推崇的一套管理 活动，包括以下内容： 整理(SEIRI)：区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。 整顿(SEITON)：要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。 清扫(SEISO)：清楚职场内的脏污，并防止污染的发生。
SDCA循环图 标准化执行查核处置
标准化以防止再发
需要改善的地方
(1)瓶颈。
(2)高成本。 (3)耗时多。 (4)容易疲劳。 (5)不安全的地方。 (6)浪费。
工作改善来源
1. 提案制度。 2. Q﹒C﹒C﹒。 3. 动作时间分析。 4. 年度设定目标。 5. 上级主管交办。 6. 会议研讨。(kj法,Brain Storm,-----etc.) 7. 管理报表分析。 8. 工厂参观。 9. 工作抽查。
已经被转为SOP/FMEA为 可控制范围，故不属技术 OPERATION 层次，为纪律管理层次， 属OPERATION及纪律
OPERATION
UNCOVERAGE：
找出root cause及gap analysis最后 转成内部流程，有效的内部流程即 工 可转为coverage之可控制层面.属工 COVERAGE 程 UNCOVERAGE 人 程技术问题
目视管理工具的要点 1. 即使从远方，亦可一看就知。 2. 在希望加以管理的东西上表示出。 3. 能使任何人都能了解，并指出它的好坏。
4. 大家都能用，且方便使用。
5. 大家都能遵守，且能立刻改正。
6. 加以利用后，工作环境明亮且整齐。
三流工作场所：有人弄脏，工作场所而无人扫除。 二流工作场所：有人弄脏，工作场所但有人扫除。 一流工作场所：无人弄脏，工作场所亦有人扫除。
清洁(SEIKETSU)：将前3S实施的做法制度化、规范化，贯彻执行并维持
成果。
素养(SHITSUKE)：人人依规定行事，养成好习惯。
安全(SAFETY)：使全体成员，能有安全的工作环境。 6S活动是具体而实在的，不仅让员工一听就懂，而且能实行，就是要为
主旨：
1. 塑造明朗职场，激励团队士气。 2. 唤起所有成员对6S之重视，进 而在工作质量及安全更精进。
纪律问题
工程问题
员
uncoverage部分愈少表示变量 少较稳定，反之则为变量多较 不稳定
持续改善(PDCA) vs. 维持(SDCA)
维持(纪律)
PD
维持(纪律)
PD
标准
标准 维持(纪律)
PD
改善(合理化) 标准 改善(合理化)
ME IE PE QA
标准
改善(合理化)
ME IE PE QA MPM PD(20%)
能有公正的判断
监 督 者 作 业 者
作业者的任务，要确保作业的 Q.C.D。 人数多，管理项目少。
有
干
劲
能遵守既定的事
红 牌 子 作 战
1. 何谓红牌作战？ 所谓红牌作战，就是使用红牌子，使大 家 多能一目了然地知道工厂的缺点在那里，
的整理方式。
2. 注意！切勿把红牌子往人身上贴。 3. 清楚区分要与不要的东西。
当有问题发生时“要先去现场”
只要执行业务的同仁发生或发现问题时， 务必向主管及负责计划的相关同仁回报， 此时主管应与负责计画的同仁立即赶至现 场实际了解情况。
检查现场

赶至现场后，必须运用下列四问来厘清认定 问题及责任的归属。
A. 如何做? 是否有SOP? SOP是否包含执行的顺序,内容 及时间? B.如何确认SOP是正确的? C.如何确保SOP是零缺点的? D.当SOP有问题时，要问谁? 要如何问? 要如何解决?
工作人员控制范围内之无效时间。
－VE 的方法。 C部分－IE ， QC 的方法。 D/E部分－PAC 的方法。
工作改善技巧
• • • • 剔除－改善的最高原则 合并－节省办事手续 重排－工作程序运作有序 简化－节省人力时间设备
剔除
1.剔除所有可能的作业，步骤或动作(包括身体、足、手臂或 眼 )。 2.剔除工作中的不规律性，使动作成为自发性，并使各种物 品置放于固定地点。 3.剔除以手做为持物工具的工作。 4.剔除不方便或不正常的动作。 5.剔除需使用肌力才能维持的姿势。 6.剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。 7.剔除必须克服动量的工作。 8.剔除危险的工作。 9.剔除所有不必要的空闲时间。
─形成一流工作场所─
─ 要以『教养』为开头 ─
30
浪费的类型
．在现场里，仅有两种类型的活动：有附加价值和没有 附加价值。在现场改善中，首先要致力于消除各种没 有附加价值的活动。
．制造过多(过早)的浪费。
．存货的浪费。 ．不良重工的浪费。 ．动作的浪费。 ．加工的浪费。 ．等待的浪费。 ．搬运的浪费。
当场采取暂行处置措施

问题已经发生了，一定要在现场先拟定出短 期对策来暂时解决眼前的问题 及 确认责任归 属单位，不可两手一摊或相互推诿，甚至不 做处理。
发掘原因并排除

在暂时的短期对策解决了燃眉之急后，责任 单位一定要再真正地找出症因，对此问题完
全的了解，包括正确的实验与分析，最后须 以『 PDCA 』及四问的方式进行分析及评估 该长期的改善对策是否真的能够彻底的解决 问题。
6
6S
定
S
的
定
义
果 目 的
降低价格 提高效率 提高质量 降低故障
安全无公害 的保证
义 效
•减少库存量。 区分要与不要的东西， •把场地弄宽，并能有效运用。 把不要的东西丢掉。 (Seiri) •物品不再遗失。 •不再漏油或漏气。 整顿 安排规划厂区，使要 •不再浪费时间找。 (Seiton) 用的东西能立刻拿到。 •没有不安全的情形。 清扫 使环境无垃圾污秽、 •维持并提高设备的性能。 (Seiso) 异物，十分整洁。 •要扫除设备的重要地方。 清洁 不管卫生或在公害方 •把工作环境弄好。 (Seiketsu) 面，都要保持整洁。 •消除灾害发生的原因。 教养 养成遵守规定事物的 •减少大意的事。 •遵守规定的事。 (Shitsuk 习惯。 e) •有良好的人际关系。 全体成员准备好，工 •不再有不安全的环境。 安全 作 •防止不安全的情形发生。 (Safety ) 不受伤的环境 。
降低设计不合需求之 成本
生产超过需求功能的产品 雇用员工从事可以被机械化的工 作或派任至低级技术的工作 不依照标准作业的工作 新产品生产的稳定化开始过慢
5.研拟方案 6.实施 7.设定标准
动作经济原则 人体工学 统计学知识
缩短时间
作业方法 作业条件 材料 设备
评比
8.设立标准工时 9.追查方法的执行
时间分析 PTS法 工作抽查
工作改善展开
• 直接作业的改善 *工作方法的改善
** 动作改善 **技术改善 *提高作业效率 ** 提高作业员效率 **提高设备使用率 • 间接作业的效率 (事务管理) *组织简化 ---- 扩大功能 *管理系统的改善--- 系统的简化, 利用EDP
工作改善展开
直接作業的改善
動作組合作業 工 作 方 法 的 改 善 動作改善 動作的排除 刪除無效動作 縮短動作時間 改善製工具 改善搬運設備 排持把持動作 排除因把持動作之延遲 減少動作範圍 維持正常速度 提高熟練度 減輕疲勞
加工條件的改善 技術改善 機械設備的改善 提高作業 員效率 現場管理效率化 縮短加工時間 附加操作台數 工作環境改善 工作管理效率低 改善搬運 減少搬運工時 半自動化 自動化 減少等待作業 減少等待修理 減少材料零件延誤 減少更換作業損失 減少無效作業 1.減少不良品 修整工時 2.減少工具研磨 減少洽商聯繫 治具及機械 修整工時
減少等待 減少間接作業
提 高 作 業 率
改善佈置
提高設備 使用率
減少故障
徹底點檢 迅速修理 減少更換準備作業時間 減少更換次數 改善準備作業