铜锣湾正遭遇“危情时刻”。

“2005年下半年以来，各地门店歇业、整顿或者直接关闭的现象屡屡发生。

员工工资数月停发，供应商讨要货款……陈智现在的日子不好过啊。

”日前，一知情人士向记者透露。

铜锣湾集团董事长陈智在电话中也承认这一点并表示：“目前铜锣湾正在积极寻求外部资本合作，也正与国外基金接洽和谈判。

”自2003年以来一路高歌猛进的铜锣湾，在经历了大张旗鼓地扩张之后，疲态初显。

■四处闭店全面“退守”？2005年应该算得上是百货业的“丰收年”和“复苏年”。

商务部发布的2005中国连锁30强显示，在前30家连锁企业中，百货店的销售额与2004年同期相比增长了25.7%，增幅较上年提高了11个百分点。

但铜锣湾似乎并没有分享到百货店在2005年的胜利成果。

2006年伊始，铜锣湾进入了“关店”低潮。

3月10日，铜锣湾宣布，2004年7月开业的广东河源店正式停业，进行调整，何时开张没有公布。

2月下旬，铜锣湾大连青泥洼店200多家商户集体闹事。

3月1日，开业仅半年的铜锣湾百货大连青泥洼店被迫关闭。

铜锣湾表示，大连青泥洼店在经过全面调整后将于6月1日再次开业。

3月份停业的还有铜锣湾珠海店。

其实从2005年下半年开始，铜锣湾就开始频频关店。

2005年8月12日，开业不到半年的铜锣湾烟台店闭店调整；2005年10月，兰州店出现严重的供应商挤兑，被迫关闭；2005年11月，铜锣湾在重庆解放碑开业未果。

同样的门店亏损和欠费情况也发生在广东阳江、东莞的门店，包括旗舰店华发北店同样出现多家专柜撤场和员工离职现象。

目前铜锣湾百货共有30多家，但是，“除深圳两家店外，铜锣湾百货在外埠扩张的自营店基本关闭或整顿。

”铜锣湾一位离职的采购高管表示。

“对于歇业我是有思想准备的。

”陈智强调，一个百货店如果赚不了钱，勉强维持没有必要。

但他没有预料到关店负面效应引发的连锁反应如此强烈：“开始想得比较简单，以为关掉几家经营不好的门店，彻底甩掉这些亏损的包袱是很正常的事。

结算货款等。

”陈智表示，造成目前这种情况的原因，与铜锣湾对商圈研究不到位、前期选■经营不善资金紧张？3月17日，部分供应商聚集深圳铜锣湾总部讨要欠款。

次日，铜锣湾在深圳开展促销活动时，又遭供应商“冲击”。

这与铜锣湾近3年来快速扩张、经营业绩不佳而引发的资金危机密不可分。

面对种种质疑，陈智在不同场合坚称，铜锣湾绝对不缺资金。

他表示，投资一个百货店或MALL的回报周期为4年，但铜锣湾只需18个月就能做到，这是不断快速扩张的保证。

而据了解，从去年下半年开始，知情人士透露，铜锣湾在经营上乏善可陈，管理投入很低，无法与国内其他百货企业相比，这导致了门店管理失控，很多品牌商家入驻不久便迅速撤出。

“商家的进驻有自身的诉求，必须能挣到钱才行。

哪怕是拖欠供应商的货款，只要让供应商挣了钱，双方就能相安无事继续合作。

但铜锣湾的门店不仅没让供应商挣钱，有的反而赔钱。

”铜锣湾烟台店一位员工表示，烟台店开张伊始业绩就不佳，最差的一个月居然只卖了8000余元。

而这只相当于中部地区某连锁企业旗下一家150平方米的便利店一两天的营业额。

铜锣湾兰州店刚开张时业绩还相当不错。

2万平方米的门店，日销售额最高时达100多万元，平常也保持在一天20万元左右。

但好景不长，最后不得不黯然退场。

就连铜锣湾的发家店———深圳华发北店，以前一年销售额可达1.2亿元，去年一下缩水了50%，只有区区6000陈智坦承在经营上投入不足：“资金投入不多导致经营业绩不是太好。

一般大的百货公司都会花钱买一线品牌，铜锣湾自己没有代理一线品牌，因此难以对门店经营起到支撑作用。

”据铜锣湾有关人士透露，按门店数量和日常运营成本费用核算，铜锣湾资金缺口数以亿计。

记者还了解到，2005年，与新燕莎集团合作的北京金源MALL商业管理公司，铜锣湾真金白银地投入了3800万元，但北京金源店目前尚未盈利。

此外，铜锣湾运作上市的费用所耗不菲，而并未通过审核。

事实上，陈智并非没有意识到资金问题。

上市融资早在2003年就纳入他的视野。

但是，按计划应于去年底在香港上市的铜锣湾，去年初却突然口风一转，表示先要加速开店，延迟上市时间。

■品牌输出不作投入？一直标榜“造Ｍａｌｌ工厂”的铜锣湾，其实更多是在扮演着协助开发商进行招商和管理的角色。

记者了解到，铜锣湾在全国拥有50余家MALL，但MALL的产权却不属于铜锣湾，基本上是开发商自营。

很多MALL项目，铜锣湾一般一个项目也就投入100万至200万元。

据悉，铜锣湾百货开封、株洲、江门、武汉、海口、呼和浩特、大理、芜湖、沈阳、嘉兴、娄底、金华、厦门、北海、盐城、南京、本溪、延吉、保定、乌鲁木齐等店，多是品牌输出，大多是物业开发商自营。

铜锣湾保定店一位离职人员反映，其开店投入一般不足百万元，并主要依靠开发商提供的品牌费和招商费，投资装修大多也是物业开发商和进场商家自掏腰包。

业内人士介绍，铜锣湾的MALL之路完全与那些投资商、开发商不同，铜锣湾自身没有任何土地投资和物业。

用陈智的话说，他不对项目投钱，反过来，他向这些合作项目要钱，他主要就是做品牌输出、招商和经营管理。

这种输出品牌和输出管理的模式在近两年得到了众多开发商的青睐。

由于国内商业地产一直存在着盲目开发、招商不力等结构性矛盾，而开发商大多不懂商业，亟需既擅长商业经营，又能够招徕品牌商家的企业来提升所开发物业及周边商圈的商业价值，吸引商家进驻投资，达到套现目的。

铜锣湾数年来打造的知名度和几年来公布的经营业绩似乎完美地符合了上述条件，正中地产商下怀，双方一拍即合。

于是，大江南北的各处商业地产项目，不断传出铜锣湾强势入驻的消息。

“铜锣湾快速发展的外在因素，也是建立在地产商非理性的发展商业物业的机会上的。

”铜锣湾内部人士反映。

大家常看到铜锣湾召开新闻发布会，宣称强势进驻某某商圈或某某物业，实际上这是铜锣湾与开发商预谋好的一种“炒作”手法。

开发商付给铜锣湾一笔策划费和招商费，铜锣湾利用自身品牌为该商圈或物业造一把势。

最后是能招来商就招，没有招来就不了了之，于是，“只闻即将入驻，却可能永远等不来开业那一天。

”其实，有些项目铜锣湾纯粹是卖品牌。

开发商只要每年缴纳100万至200万元，即可使用铜锣湾的品牌招商和经营。

“有的甚至连财务权、管理权、决策权都不要。

”一位不愿透露姓名的人士说。

比如太原铜锣湾广场项目。

据说该广场只是贴铜锣湾的招牌，每年挂牌费150万元，铜锣湾根本不参与该项目的实际招商和经营，但太原铜锣湾广场的招商一直没有太大起色，进驻商家的经营状况也不乐观。

牌输出还是整体包租（即“二房东”），一个MALL或百货的运营商和开发商之间在长期与短期利益上的冲突，几乎注定了两者合作的短命结局。

如果出现招商不力、经营难以为继，导致合作伙伴不买账，陈智所创立并大力推广的铜锣湾的核心盈利模式就会出现前所未有的危机。

而品牌透支已逐渐显现———铜锣湾跨区域品牌输出的一些合作方陆续“改弦易辙”。

2005年9月，已与铜锣湾签约的重庆一家地产开发商，忍受数百万元的损失之痛，终止了与铜锣湾的合作。

业内人士向记者透露了个中缘由：原来开发商而由于提前违约，铜锣湾烟台店、保定店等一些门店的物业方已经或准备将其告诉上法庭。

烟台店九隆物业已开始接管，进行家居卖场改造。

尽管如此，由于品牌输出不需要投入，一个项目还可带来100万至200万元的回报，陈智似乎把品牌输出的形式看得比内容更重要。

铜锣湾内部人士介绍，陈智过分把品牌费当盈利模式了，根本无力抓运营。

而在承认发展速度过快的同时，陈智并不认同铜锣湾品牌已经透支的观点。

业界质疑，铜锣湾大量开店，基本投入严重不足，管理相对滞后，前期开店数量和关店数量几乎一样多。

而大量拖欠供应商货款，使铜锣湾财务每每“挖肉补疮”。

此外，如王府井百货开一家2万平方米的店，至少要投入2000万至5000万元用于硬件和软件的建设。

铜锣湾同样的店仅用100万到200万元，这样的投入能够有产出吗？这个问题的答案也许是———“铜锣湾在抢时间，赌开店的速度高于撤出的速度。

”一位业内人士如此分析。

只是，面对这场更像是在跟时间赛跑的博弈，铜锣湾如何实现“软着陆”？■管理滞后人才匮乏？据了解，铜锣湾的收入主要来自两部分，一是回笼资金，包括购物中心的出租收入和百货店的经营收入以及利用账期周转供应商的货款；二是品牌和管理输出费以及招商策划费。

随着经营业绩不断下滑、供应商撤柜、闭店调整，其“回笼资金”加“品牌输出”的收入已难以满足日益庞大的费用支出、投资需求和支付各种欠款以及损失，累积已久的脆弱的资金链终于向铜锣湾发出警报。

“造成目前这种状况，并不是商业模式的错。

只是陈智把‘百货连锁’想简单了。

”铜锣湾一位前高层表示：“铜锣湾管理严重滞后同样是不可忽视的原因。

”随着企业规模不断扩大，管理难度越来越大。

而铜锣湾总部高度集权的管理方式抑制了门店的积极性和灵活性，加之百货业的商品品牌资源基本是区域性的，总部和门店的核决机制一旦处理不好，接踵而至的就是卖场招商不足和管理混乱。

据说，陈智也很清醒地看到了管理体制存在的问题，他是有“变革”的意愿和决心的。

因此，他不断引进一些高级专业人才，力图为铜锣湾的长远发展建立起一套高效务实的科学管理制度。

但是，当引进的人才提出改革方案，却在铜锣湾得不到实施。

据悉，铜锣湾现在正着手改善这种管理状况。

“比如现在门店有的决策需经总部审批的，总部的审批期限不得超过3天。

”陈智说。

同时，职业经理人和家族式管理之间的矛盾，一直是困扰民营企业的一个痼疾，铜锣湾作为一个年轻的民营企业，也存在同样的问题。

管理方式的落后制约了人才的发展空间，这也直接影响了经营业绩。

人才瓶颈对铜锣湾来将是一个长期的严峻考验。

没有强大人力资源队伍支撑的铜锣湾，又靠什么来保障其快速扩张的成功呢？■改善管理引资新生？一位曾经担任铜锣湾高层的专家认为，陈智对中国商业地产和MALL理念的推动和促进功不可没，做MALL运营商这条路这个模式也没有错。

铜锣湾在发展中出现一些问题并不奇怪，也不是战略方向错了，而是企业自身管理意识和管理手段没有跟上。

如果依然停留在单店管理和粗放经营，肯定做不好MALL和百货的全国连锁。

但中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为：“铜锣湾为MALL在中国的推广和发展做出了一定的贡献，带来了先进的理念和先进的运营模式。

这种商业模式本身是不错的。

”这一点，中国连锁经营协会秘书长裴亮也深为赞同，他认为铜锣湾的品牌和运营模式都有可取之处。

但企业各方面的实力能否支持快速扩张，是另一个值得重视的问题。

郭增利表示，国外专业的管理公司同时运营几百家购物中心的也不少。

中国的商业地产需要大型专业的MALL运营商，开发商也已经意识到了运营商的价值所在。

这是一种必然趋势。

但是，目前国内MALL运营人才和百货店高级运营人才是稀缺资源、尤其缺乏复合型的高端人才。