管理学知识点总结Newly compiled on November 23, 2020第一篇总论管理的定义：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
加拿大学者亨利·明茨伯格将管理者的分为三大类型10种角色：1、人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）2、信息角色（监督者角色、传播者、发言人角色）3、决策角色（企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）管理者的三类技能：技术技能（管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）、人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）、概念技能（产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力）外国早期管理思想：一、亚当斯密（英国）的劳动分工观点和经济人观点（利己主义）二、（美国）马萨诸塞车祸导致所有权与管理权的分离三、欧文（英国）的人事管理（他被称为“人事管理之父”）科学管理理论：泰罗（美国）被称为“科学管理之父”，他的理论（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离四、行为管理理论——梅奥及其领导的霍桑试验第一阶段：工作场所照明实验第二阶段：继电器装配室实验第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验结论：1、工人是社会人而不是经济人 2、企业中存在着非正式组织 3、生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系五、“质量管理之父”：戴明、朱兰第二章一、道德的定义：用来明辨是非的规则或原则二、道德观：1、功利主义道德观（完全依据其后果或结果）2、权力至上道德观（尊重和保护个人基本权利）3、公平公正道德观（公平的实施规则）4、社会契约道德观(有很大的局限性)5、推己及人道德观（中国儒家道德观的高度概括）三、道德发展阶段层次：前惯例层次（个人利益）惯例层次（他人期望）原则层次（伦理准则）阶段：1避免惩罚 2获得利益 3取悦他人 4履行义务尊重权威（多数成年人处在的层次）5支持不相干的价值观和权利 6遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律四、企业的社会责任：一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上要遵守的义务是指企业要追求经济上的经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。
第三章一、国际化经营的概念：如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
具体包括以下几种形式：①商品在国际间交换，即国际贸易②特许，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用③劳务输出，包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出④国际间接投资，包括证券及不动产的投资⑤国际直接投资特征：①跨国公司经营——环境发生了巨变②多元化经营——跨行业经营③资源共享——包括商标、专利资产、人力资源④全球战略和一体化管理——总公司、分支机构、子公司之间互通情报、资源共享、降低风险、共富盈亏二、权力距离的概念在一个社会组织中，权力分配往往是不均等的，及存在权利等级。
有的国家或地区，对权力距离的接受程度较高，称之为高权力距离差距社会（人治社会）；有的国家或地区，对权力距离接受程度较低，称之为“低权力距离”社会（法治社会）。
三、为什么要进行国际化经营①利用优势能力即OLI优势——所有权优势，企业所拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权，包括专利权、商标权、②占领日益增长的世界商品和服务市场③获取关键性战略资源——美国发动伊拉克战争，意欲控制中东石油④抵御和分散风险⑤对竞争对手进行反击四、国际化经营的竞争战略包括哪几种模式有何特征①多国组织模式（代表企业：联合利华）设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营特点：1、对资产与责任都实行分权的联盟2、在非正式人际协调基础上用简单财务系统进行控制的管理思想3将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想优点：允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间互相转移缺点：较高的制造成本和重复工作，而且由于多工模式倾向于将战略决策权分散，因此，在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
②国际组织模式（由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司传递与子公司的战略模式）利用现有能力向国际市场拓展缺点：它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应，它通常不能以规模经济实现低成本③全球组织模式将全球视为单一的市场，公司总部统一经营④跨国组织模式专业化工产部和本地化的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化第四章一、什么是信息定义：数据经过加工处理就成了信息信息和数据的区别不是绝对的二、信息的特征①高质量（精确、清楚、排列有序）②及时（管理者一有需要就能获得信息、信息要反映当前情况、信息要频繁地提供给管理者）③完全（信息范围必须足够广泛、简洁、详细）三、一般信息系统的5个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制四、企业信息化管理的发展各个阶段的特点（①②③生产企业④多种企业）①20世纪60年代开环的物料需求计划MRP（物料需求计划）基本任务：1、从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）2、根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间基本内容：编制零件的生产计划和采购计划依据：主生产计划MPS；物料清单BOM；库存信息②20世纪70年代闭环的物料需求计划（物料需求计划、能力需求计划）除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统，是一个完整的生产计划和控制系统③20世纪80年代制造资源计划MR PⅡ把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成④20世纪90年代企业资源计划ERP有效利用和管理整体资源的管理思想第五章一、决策目的解决问题或利用机会二、为什么说遵循的是满足原则而不是最优原则要是决策达到最优，不需具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息②真是了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案③准确预测每个方案在未来的执行结果。
但现实中，上诉条件往往得不到满足。
具体来说原因有：①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些决策的一切信息②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
三、个人对待风险态度的3种类型风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型四、定性抉择方法中3种关于集体决策的3种方法①头脑风暴法（面对面；专家或相关人员；倡导创新思维）②名义小组技术（先背靠背后面对面；相关人员；从众行为；依附于权威、领导者、管理者）③德尔菲技术（先背靠背再反馈；专家预测；反复多次）五、经营单位组合分析法德2个维度，由此组成企业经营状况的4种类型有何指导意义两个维度：Y：业务增长率（投资的回收期限）X：相对竞争地位（市场占有率；企业的销售狼、销售额和赢利能力）第六章一、确定和描述计划的5W1H具体内容What：做什么目标与计划Why：为什么做原因Who：谁去做人员（计划的执行者，不是计划的制定者）Where：何地做地点When：何时做时间How：怎样做方式、手段二、什么是程序性计划与非程序计划西蒙把组织活动分为两类：例行活动、非例行活动程序性计划：例行活动，一些重复出现的工作（订货、材料的出入库等），利用既定的程序来解决，而不需要重新研究，这类决策叫程序化决策，与此对应的计划叫程序性计划。
非程序计划：非例行活动，这类活动不重复出现（新产品的开发、公司生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等），这类问题①在过去尚未发生过②其性质或结构捉摸不定或极其复杂③非常重要需用个别方法加以处理，解决这类问题的决策缴费程序化决策，与之对应的计划叫非程序化计划。
三、为什么说决策与计划既相互联系又互相区别①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
②在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割交织在一起的。
第七章一、战略性计划包括哪四个方面的内容①愿景和使命陈述②战略环境分析③战略选择④战略的实施二、美国学者波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么（包括哪五个基本竞争作用力）①现有企业间的竞争（行业竞争对手）②入侵者（新进入者的威胁）③替代品生产商（替代产品或替代服务的威胁）④买方（讨价还价的能力）⑤供应商（供方的讨价还价能力）三、一体化战略中关于“前向一体化”和“后向一体化”的概念上游下游冰箱压缩机→冰箱生产（前向一体化）制造企业收购汽车零部件←汽车制造（后向一体化）汽车公司对零部件制造商的兼并与收购芯片制造→ PC芯片（横向一体化）四、实施计划的主要方法①目标管理②滚动计划法：一种定期修订未来计划的方法；“近细远粗”③网络计划技术：以网络为基础制定计划的方法五、目标管理的基本思想及是谁提出来的（彼得·德鲁克，美国）①企业的任务必须转化成目标②目标管理是一种程序③总目标和分目标（每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望）④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据进行自我指挥、自我控制而不是由他的上级来进行指挥和控制⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标六、滚动计划法的基本思想根据计划的执行情况和环境变化的情况定期进行修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。
第八章一、技术因素对组织设计的影响包括哪些方面制造业技术按复杂（伍德沃德）：①单件小批量生产技术②大批量生产技术③流程生产技术纵向管理层级、高层/基层管理人员的控制幅度、管理人员与一般人员/技术人员的比例、规范化/集权化/复杂化程度、总体结构可分析性确定的可系统分析确定的难以分析的少量例外很多例外任务多变性二、扁平式组织的优缺点优点：①由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递的速度比较快，信息失真度比较低②上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造力缺点：①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度②下属缺少了更多的提升机会三、管理幅度、组织层级的概念管理幅度：也称组织幅度，指组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量组织层级：由于组织人物存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。