四、基础工作四重点 基础工作四重点
电话资料，拜访量，电话技巧和谈判 电话资料，拜访量，电话技巧和谈判——工作量的积累与 工作量的积累与 工作效率的提高。 工作效率的提高。 • 资料和电话量要检查，目的是为了提高拜访量，让工作量 饱和，此为硬性。电话技巧和谈判技巧的提升要练，此为 软性，可以提高效率，也是提升员工能力的重点难点。两 者结合则结果可期。 • 资料对新员工来说就和我们选择新人一样，这决定我们努 力的方向和成功的可能，要做到：六有资料（企业名称、 老板名字、老板手机、企业地址、主要产品、网址），资 料查找、编辑、打印要做到位，避免无用功或偏离方向。
• 非权力性领导力，指的就是领导人的品质、作风、知识以及行为 榜样等非权力因素对被领导人造成的影响力。这种影响力更多地 属于自然性影响力，其产生的基础要比权力性影响广泛得多。这 种影响力表面上并没有职位权力那种明显的约束力，但在实际上， 它常常能发挥权力性领导力所不能了挥的约束作用。其中品格因 素包括领导人的道德品质、人格、作风等，它反映在领导人的一 切言行之中。 • 干部应以身作则，其身正不令则行，其身不正虽令不从。要尽量 少的运用组织赋予我们的权力，不以行政权力压制人，放低身架 用心帮助同事，让同事通过自己的努力而受益，确实得到提升， 管理干部要肩负起对团队成员成长的责任，并坚持公平、公正、 透明，尽可能不留议论和想象空间，源头上减少负面信息产生的 可能性，坚持做正确的事，让每次执行的决策可作为以后类似事 情的参照。通过这种途径建立自己在团队中的影响力，得到大家 的信赖。
新员工成长与团队建设
团队是基础，目标是方向，业绩是结果。用业绩的 表象来检验团队，思考团队建设工作。因为业绩来自 于团队，是团队工作的结果，来自于员工的成长与成 熟。而人是组建团队的基础，是我们业绩的源泉，是 一切工作的源头，所以关注人的成长，是我们工作的 核心。
一、招合适的人建设团队。 招合适的人建设团队。
二、新员工培训期间的初步留人。 新员工培训期间的初步留人。
• 对新同事一定要关注和关心，不仅经理要保持和新同事的交流 和沟通，还要安排积极的员工来引导新同事，在公司统一培训 时，根据时间安排灵活参与部门活动，帮新员工融入部门，坚 定其信心。中午经理或者安排老同事带新员工一起吃饭，加深 互相了解。如果是新部门，经理要亲自带，如果部门比较成熟， 也可让优秀老员工带。在部门一起聚餐时让新同事感受到部门 的热情和温暖。 • 当一天培训结束后要安排出时间给新员工答疑，积极引导，对 新员工有疑虑的地方要讲清楚，不要让新同事一起议论不明确 的事情，私下猜测，容易导致一个员工都留不住。晚上下班后 可以短信或电话沟通，对新人寄于希望，给予鼓励和肯定，减 少陪生感，可以让新员工感受到被重视，要适当控制密度，当 新员工进部门之后要穿插安排一些工作，适当的调整节奏，帮 助新同事适应环境。 • 新员工容易流失的几个时间点是：培训的第一天，进部门正式 开展工作的第一天、发工资后和月底。所以工作要有预见性， 提前沟通了解员工的心理变化。
• 了解应聘人员的生活背景、家庭情况是很有必要的，因为 环境直接影响人的人生观和价值观，一个人的理想和追求 也与生活经历直接相关。如果合适的人就要用公司的发展 情况、在业内的地位及公司的文化来积极影响应聘者，尽 可能选用符合公司文化要求的人。 • 部门分批分次进人，每批4人左右比较合适，提高效率。
八、沟通
• 沟通（肯定-否定-再肯定） 1、认可与理解 2、指出问题，给建议和方法。 （思想工作两个沟通方向： 单独的个人，与团队中的个人——个人长远利益及发展和团队 的中的个人生存与发展） 3、鼓励、寄于希望。 • 非正式沟通—非正式场合的非正式谈话。
九、非权力领导力
如何建立影响力—放低姿态，用心帮助他人成长。
七、严格管理和思想工作 严格管理和思想工作
引导人的思想，影响人的引为，并非管理行为本身， 引导人的思想，影响人的引为，并非管理行为本身，管理 行为容易产生冲突。 行为容易产生冲突。 • 思想工作在前，严格要求在后。 • 严格管理不是严厉，避免简单粗暴的管理方式，新人刚进 部门和经理都有一个磨合的过程，严格管理是工作过程中 的严格管理，是严格要求积沙成塔的各项工作执行到位， 严格管理也体现对团队目标的强烈追求，严格管理也是在 合理要求的大家可承受的范围内，以便大家执行，做工作 不要简单要求就期待有好的结果，所有的激励措施和努力 都要尽可能从员工的内心感受和体会出发。 • 组织工作以实现团队目标主要是通过沟通来达成，沟通也 是管理工作的核心要素。思想上接受和认可，心态才不会 出问题，才能确保严格管理的目的执行到位，这样才可以 产生正面积极的结果。部门同事如果在工作中出现冲突时 要及时沟通。
• 经理听新员工电话要适当，不要老站在新员工后面，偶尔指点， 以免影响其信心，可以示范，要多鼓励及时调整新员工心态。 在新员工刚进部门的时候，一定要提前告诉知我们每天要遇到 的拒绝都是正常的，让新员工感觉得别人能做到的他也能一定 没有问题，别人能吃的苦他同样没有问题，同时寄于希望，坚 定其信心。到部门之后新员工第一个难关就是打电话，也是下 部门后培训的侧重点，和产品知识培训并行，约到客户才能出 单，谈判能力的提升需要更多时间。 • 谈判是产品知识、社会知识和沟通技巧的综合把握，相对不可 控因素比较多，要经常总结和模拟练习，大量的见客户实战， 一定要多鼓励，让新员工保持信心。 • 谈单准备 • 基础工作实质上是我们为签单所要做的准备工作：充分准备面 对不同客户，大量工作积累以准备签单。根据数据概率得出必 然结果。
六、新员工的知识和能力的再次提升
• 在到帐稳定心态法，让员工努力的方向不偏移， 方向比速度更重要。 • 单一产品向多元化销售转变，满足不同客户的不同需求， 提高签单率，让员工从销售简单产品到销售公司的大部分 产品，实现从简单产品向复杂产品过度，达到任何需求的 客户都不会流失。 • 优秀老员工要带新员工，言传身教，理解管理，参与管理， 分担经理工作，自已的综合素质得以提升，与部门共同成 长。 • 培训员工要按需服务，要以新员工进步速度以及对产品知 识和销售能力的掌握程度，针对员工能力不断提升的需求 来组织阶段性的培训，不能简单的以员工到公司的时间长 短作为是新员工或老员工的依据，时间只是一个参考条件。
三、持续培训提升能力 持续培训提升能力 训提升能
培训以员工对知识和技能的掌握为标准—所以要检查并反 训以员工对知识和技能的掌握为标准 所以要检 工对知识和技能的掌握为标准 所以要检查并反 思如何改善 • 新员工进部门后，大家要表现出热情与重视，大家共同建设 部门，追求共同荣誉，提高责任意识，经理有必要经常宣扬 这种理念。新员工培训是根据销售流程的需要，由点到面， 系统渐近的展开。每个经理都是要精通培训的，要以实战和 互动为主，新人培训要以部门组织培训为主，进部门之前的 公司培训部解决大面上的知识，但与实战结合程度不会很高， 内容一般不会很深入。所以在培训工作需要尽可能让新同事 多说，多操作，在实战模拟中熟悉产品，提高技能。 • 知识点的背诵、熟练和电话沟通练习作为初期培训的重点， 这个阶段的新员工需要做到的是扎实知识并约到客户，在老 同事帮助出单后培训的重点转向面谈。 • 新员工对公司及产品要做到，流利说、熟练操作演示，熟能 生巧，销售过程不能有瑕疵，反复检查跟进，鼓励认可进步。
五、到帐留人，稳定并壮大团队。 到帐留人，
部门成长的过程—实质为经理的角色转变过程 门成长的过程 实质为经理的角色转变过程 • 短期留人最好的方法就是到帐，谈判能力提升是相对较慢， 我们一定要先帮助新员工到帐，这样新人才能稳定下来，因 为到帐就有信心，有信心就不会马上离开。我们帮助新员工 谈单，但有一点是肯定的：从新员工进公司之后的培训是紧 密安排的，我们最终的目的是让新员工独立签单，而不能让 新员工形成依赖。 • 盯人与盯单，经理参与谈单度的把握—经理的角色定位。 • 新部门成长过程初期表现形式和努力方向，就是从消灭零到 帐开始。总是出现零到帐主要有两方面： 首先没有足够多成熟的员工，其次工作量不饱和。 能力+人数+工作量=业绩
找到合适的人是组建团队的基础，决定团队的未来， 找到合适的人是组建团队的基础，决定团队的未来，是经理 首要工作。 首要工作。 • 不断的补充合适的人力以壮大我们的队伍。我们不一定能找 到最优秀的，但是一定能找到相对适合的员工，把合格的员 工培养成优秀，是我们人才培养的主要方面。有些员工在工 作中我们无法严格要求，是因为他不适合企业文化，或者根 本上不适合这份工作。为打造高效率团队，用人时就要有所 选择，量质并进，量至优质，合理淘汰，增强团队活力。 • 我们招聘的员工，要参考其职业生涯规划（行业-公司-职位） 及理想和追求（赚钱、发展、学习），勤奋能吃苦。参照公 司提出的四有三无标准执行（四有：有高目标，有见客户的 能力，有销售经验，有高素质；三无：无拼搏吃苦精神，无 持续力，无工作经验）执行。