战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应 性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已 有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环 境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求 企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的 转变。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市 场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略, 并要求组织结构做出相应的反应。
13
5．受制于组织结构
在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结 构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。 首先要界定战略环境，找出战略涉及的关键对象 以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结 构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调 和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通， 并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱， 使组织的各个部门协调运转。
16
第二节 企业战略实施执行阶段
一、 创造良好战略实施环境 二、 建立内部战略支持系统 三、 发挥战略实施领导作用
17
一、 创造良好战略实施环境
1.调动员工战略实施积极性
- 多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动
2.形成支持战略实施企业文化
- 结果导向：贡献在外部（目标） - 以人为本：领导是关键（中心） - 一次做对：习惯成自然（态度） - 灵活创新：权变为灵魂（方法）
6
3．纵向整合战略
在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为 了减少竞争的压力，企业需要拥有一部 分原材料的生产能力，或拥有销售产品 的渠道。在这种情况下，组织应运用事 业部制结构。
7
4．多种经营战略
在行业进入成熟期，企业为了避免 投资或经营风险，往往开发与企业 原有产品不相关的新产品系列，或 到其他行业里经营自己原有的产品。 这时企业应根据规模和市场的具体 情况，分别误
1．对竞争环境判断失误 2．不合时宜的假设前提 3．被日渐侵蚀的竞争优势 4．盲目扩张自损价值 5．受制于组织结构 6．失控 7．领导失效
9
1．对竞争环境判断失误
要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种 对环境变化敏感的企业文化。正如葛洛夫所言， 这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在 分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间， 不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新 生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞 争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并 使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正 确制定提供可靠有效的信息平台。
3.树立结果导向与追求卓越精神
- 给高业绩以充分回报，目标管理利弊：
目标明确，采取结果导向，允许过程多样化 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可
建立保证体系
18
二、 建立内部战略支持系统
1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为 2.搜集重要战略信息
- 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动 管理法搜集非正式信息
4
1．增大数量战略的结构
在行业处于发展阶段，外部环境竞争不 激烈的条件下，企业要增大生产的数量， 只需采用简单的结构或形式。
5
2．扩大地区战略的结构
随着行业进一步发展，在一个地区的生 产或销售已不能满足企业的发展速度和 需要时，则要求企业将产品或服务扩展 到其他地区去。为了协调这些产品和服 务,形成标准化和专业化，企业组织要求 有职能部门结构。
12
4．盲目扩张自损价值
公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目 进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇 到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多 元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心 竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新 的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延 伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的 重要标准。
10
2．不合时宜的假设前提
有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提 条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对 战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现 象比做是好药看错病。可以按照对于公司经营 重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加 以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设， 随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界 定以确保它们的有效性。
11
3．被日渐侵蚀的竞争优势
公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势， 在激烈市场竞争中终究落人下风。公司主管必须 树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在 流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。 应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环 境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。 只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。
3.建立战略信息报告系统
- 统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质 性感觉，会谈有直观感觉
19
三、 发挥战略实施领导作用
1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系
- 不要用推行新战略来诋毁原有战略
4.适时进行战略调整
- 即时响应要果断，时间允许时要集思广益
20
四、战略实施的相关因素——麦肯锡7—S模型
企业战略实施与控制
1
第一节 企业战略实施准备阶段
一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误
2
一、战略实施基本问题
1.谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目
标协同问题等）
2.必须做些什么？（结果目标） 3.如何实施？（途径与方法）
3
二、战略实施与组织结构
14
6．失控
公司失控通常有两个起因： 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标； 二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、
激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战 略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监 控体系，对目标本身也要进行实时评估。
15
7．领导失效
在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最 后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现 不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔 寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在 公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。 如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往 往成为一句空话。