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企业干部培养方案

干部培养方案
第一章总则
第一条目的
干部是企业重要人力资本之一,干部培养是人力资本增值的重要举措,为持续提升各层级干部领导能力、专业水平和综合素质,打造一支业绩突出、素质过硬的干部团队,特制定本方案。

第二条指导思想
1、干部培养与企业战略和经营目标相结合
2、干部培养体现与时俱进的思想
3、干部培养体现企业主张与个人需求相匹配
4、干部培养依据干部管理制度展开
第三条培养原则
1、内部培养为主,外部学习为辅的原则
2、分层推进、分类培养的原则
3、注重质量、综合提升的原则
第四条培养目标
塑造一支人岗匹配、履职担当、作风优良、恪尽职守、业绩突出、精诚团结的干部团队。

1、干部绩效考核保持合格以上
2、干部廉政作风零投诉
3、干部满意度测评90分以上
4、助力企业整体经营目标完成率逐年提升
5、企业管理氛围满意率比同期按5%比率提升
第五条培养对象
1、集团领导班子、集团职能部门正副职,
2、分公司领导班子,分公司职能部门正副职
3、分公司项目经理部、施工公司领导班子、科室级干部
4、纳入储备干部序列的业务骨干、管培生。

第二章职责分工
第六条职责分工
1、集团人力资源管理部
(1)负责制定干部培养管理体系并组织落实
(2)负责贯彻集团对于干部管理的思想
(3)负责干部培养课程体系的开发
(4)负责干部外训工作的统筹安排
(5)负责拟定干部培训学习计划并组织执行
(6)负责组织干部培养效果的检验工作
2、分公司综合部职责
(1)负责贯彻集团干部培养体系在本单位的执行
(2)负责协助集团做好干部课程开发及实施工作
(3)负责协助完成培训需求调查工作
(4)负责完成其他干部培养方面的工作
3、干部职责
(1)负责参与各类干部培训学习
(2)负责自我培训成果转化
(3)负责培训实施建议反馈
第三章干部类别
第七条干部分层
1、高层干部,集团班子
2、中层干部,分公司班子、集团部门正副职
3、基层干部,项目、施工公司班子、分公司职能部门干部
4、一线干部,科室级干部
5、储备干部,后备干部、管培生
第八条干部分类
1、经营类干部,集团班子,分公司总经理、项目经理
2、生产类干部,集团生产系干部,分公司生产副总、总工,项目、施工公司副职及科室长
3、职能类干部,各职能部门干部,又可分公司财务、人资、行政等职类
4、营销类干部,市场开发部门干部
5、后备及管培生
第四章实施计划
第九条在年度干部盘点结束后,集团人力资源管理部承接干部盘点结果,制定下一年度的具体培训学习计划,并指导各级干部制定个人学习发展计划。

第十条集团人力资源管理部建立干部学习档案,实行积分制,根据干部参训和考核情况进行积分。

第十一条干部培养形式,主要包括
辅导类培养方式,包括外部辅导项目、内部导师制辅导、内部同事间辅导等;
学习类培养方式,包括外部培训课程、内部经验交流、内部培训课程、行动学习类项目等;
调动类培养方式,包括岗位轮换、岗位调动、部门调动等;
实践类培养方式,包括扩大工作内容、扩大管辖范围、成立特别项目组等。

第十二条干部培养内容,主要包括
干部培养聚焦三大方面:领导及管理能力、业务能力和综合素质
领导及管理能力包括:团队管理、目标管理、计划管理、影响与激励等。

业务能力指本条线工作需要的相关专业知识和技能。

综合素质包括情绪管理、时间管理、压力管理、学习管理等。

第十三条干部培养层级和职类不同,具体培训课程比重则不同,根据年度培养学习计划执行。

第十四条内部导师培养机制
(1)内部导师的选择
针对确认参与内部导师辅导计划的干部,集团人力资源管理部可为其提供内部导师人选,内部导师应是公司内部在某一方面有丰富的经历和感悟、并且愿意通过辅导咨询帮助他人提升能力的人员,通常导师由与该干部直接工作关系以外的人担任。

(2)内部导师辅导流程及内容
内部导师辅导的流程及各角色在不同阶段的工作内容如下表所示:
阶段
确定配对建立关系导师辅导结果评估
干部提出需求初期接触和了解沟通,
设定辅导期望定期小结和沟通,
进行记录
自我评价与总结
导师提供反馈初期接触和了解沟通,
设定辅导目标定期辅导和反馈,
进行记录
评估与反馈
集团人力资源管理部在个人目标设定
和职业发展需要
的基础上,指导
配对
沟通双方角色和职责
组织及审核
流程监督及指导评估与审核并撰写
总结
第十五条、岗位轮换培养机制
(1)岗位轮换的目标
为了拓宽干部的专业领域,建立干部对其他岗位更深入的理解,或是有针对性地提升干部某方面的能力,经干部管理委员会决议、集团人力资源管理部可以组织实施岗位轮换机制,正式任命某干部在特定时期内承担其他工作职责。

(2)岗位轮换的形式
干部管理委员会对干部轮岗目标岗位和初步时间表做出决策,并根据特定干部的下一步发展目标讨论相应的轮岗方式。

针对不同的目标和培养需求,干部岗位轮换可履行下述项目中的一种或几种:常规个人发展职位晋升
能力提升工作内
容丰富
职责提升
(同一专业能力
簇的纵向变化)
职责扩大
(相近专业能力簇的
横向或/和纵向变化)
地域扩大
(同一或相近专业能
力簇的横向变化)
项目轮岗√√√√
部门内部轮岗√√√
跨部门轮岗√
跨地域轮岗√
项目轮岗:在不改变当前的工作内容、工作地点和汇报关系时,该干部可以参加一个特别项目,项目可以直接或者间接与其当前工作有关;
部门内轮岗:在部门内部,该干部基于预先确定的时间计划进行轮岗,其中,短期任务少于6个月,长期任务大于6个月;
跨部门轮岗:根据公司经营管理的实际需要,将该干部在不同的部门间进行轮调,以提供更丰富的跨部门工作经验;
跨地域轮岗:根据公司经营管理的实际需要,将该干部在不同的地区间进行轮调,以提供更丰富的块区域工作经验。

(3)岗位轮换的流程
与干部人才的沟通:干部所在部门/分公司负责人、集团人力资源管理部与拟定实施轮岗的干部人才进行轮岗计划的初步沟通,听取干部个人想法;
落实轮岗相关事宜:集团人力资源管理部与轮岗相关部门/分公司负责人协调落实相关各项事宜,包括轮岗时间、培养目标、轮岗期间工作安排等;
与干部再次沟通:干部所在部门/分公司负责人、集团人力资源管理部与拟定实施轮岗的干部人才进行轮岗计划的详细沟通;
接收双方签署轮岗培养承诺书:集团人力资源管理部拟定《轮岗培养承诺书》,由轮岗干部的接收双方(部门/分公司)负责人进行签署,交集团人力资源管理部留档备查;
定期进行跟踪和反馈:集团人力资源管理部每季度与轮岗干部及其接收方负责人进行访谈沟通,了解轮岗干部的发展状态;
轮岗结束:轮岗干部个人撰写个人总结,集团人力资源管理部安排进行轮岗干部能力反馈,形式可采取能力测试、员工访谈、接收方负责人访谈等,综合各项信息,形成干部轮岗总结;
更新干部人才档案:集团人力资源管理部根据员工轮岗后的提升评估、发展情况以及工作安排,更新干部人才信息档案,为干部的后续跟踪培养提供依据。

第十六条培养学习评价
干部培训计划的考核周期分三阶段:第一阶段为三个月考核,第二阶段为半年度考核,第三阶段为年度考核。

第一阶段考核自培训计划执行的第四个月启动,包括对培训课程及专业课的理论考试、岗位职责履行的述职和直接上级的调查访谈,最终由人力资源管理部形成培训效果月度评估报告。

根据评估报告中指出的不足之处,责任人与直接上级制定提升计划,提交至人力资源管理部。

第二阶段考核自培训计划开始后的第七个月启动,包括对培训课程及专业课的理论考试、半年度工作开展的述职和提升计划的履行情况。

最终由人力资源管理部形成培训效果半年度评估报告。

根据评估报告中指出的不足之处,责任人与直接上级制定提升计划,提交至人力资源管理部。

第三阶段考核自培训计划开始后的第十三个月启动,包括年度培训课程及专业课的理论考试、年度岗位职责履行情况的述职,提升计划的执行情况及360度评价。

最终由人力资源管理部形成年度人才发展鉴定报告,兑现应用。

第五章附则
第十七条本方案的最终解释权归集团人力资源管理部。

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