B现场
工程现场扫描
请从技术方面和组细方面分析C现场工程事敀的原因及我们应 该吸取哪些教训？
C现场
工程现场扫描
请描述D现场两张图片所反映的问题是什么？该问题产生的原 因又是什么？如何规避？
D现场
工程现场扫描
请分析E现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题， 你会如何应对？这类问题应该如何规避？
目录
第一部分 第二部分 什么是工程精细化 项目准备阶段
第三部分
第四部分 第五部分
项目实施阶段
项目交付阶段 案例分享
工程现场扫描
请描述A现场处于什么施工阶段？管理水平如何？现场都有哪 些问题和风险需要关注？
A现场
工程现场扫描
请描述B现场处于什么施工阶段？管理水平如何？仔细观察， 你还能从图中读到哪些信息？
选择正确的人（对外：合作资源）


总 包 监 理 景 观 装 修 。。。。
万科是如何选择合作队 伍呢？
案例：选择大企业的困惑
什么是正确的事？
案例 武汉WD广场公寓调整层数 案例 围墙加高事件
三个维度
客户要求
公司目标
项目条件
看看客户有啥要求？

高质量/高品质的产品
随时了解房子的情况
5.进度管理

如何编制开发计划（里程碑）
00 01 02 03 04 05 06 07 08
99
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
5. 进度管理

合理工期不赶工


欲速则不达 赶工是要付出成本的！
5. 进度管理

决定示范区
5. 进度管理

如何实现高效的项目运营
“项目管理群”制度 计划运营与员设置
3. 技术管理

万科 “四化”管理
3.技术管理

工程经验总结不传承
各阶段优秀做法推介 技术比武活动 学习平台（如论坛） 。。。。
案例1：万科E-learning系统
案例2：VK设计系统“风玫瑰”运动
4. 成本控制

成本是由哪些因素决定的？
决定成本高低的因素 1. 产品定位 40% 2. 产品设计 30% 3. 招标采购 15% 4. 5.
（土建、质量、成本）工程师/设计师/ 设计院/监理/总包/与业分包
图纸会审最忌讳的就是走过场！必须重视和认真！
3. 技术管理

技术交底
按交底内容： • 图纸交底 • 规范交底 • 合同交底 • 现场交底 按交底对象： • 与业工程师 • 监理 • 总包 • 班组、工人
案例：样板引路交底
分享：日本工地早会制度
·管理效率（团队素养、执行力、合作资源整合）
客户要求
公司目标
项目条件
什么是正确的事？
最大化
客户要求
公司目标
项目条件
工程管理中正确的事

全套施工图 充分的项目前期策划（总平、速度、质量、安全等）


清单招标不规范完善的合同
谋定而后动，项目前期策划
第一部分
第二部分 第三部分 第四部分 第五部分
什么是工程精细化
万科工程精细化管理
刘兴富
2013年9月14~15日
课前调查
5个人 — 1分钟 — 2问题
认识
截止到今天，万科已经冲入了54个城市，36 TOP10 2012年全年销售额1412.3亿，连续三年销售过千亿，2013年截止 ，总裁郁亮也获得 到1129.3亿，成为今年第一个销售额过千亿的 房企，预计今年全年销售额将达到1800亿，目前万科的国际化戓 行业当之无愧的NO.1
项目准备阶段 项目实施阶段 项目交付阶段 案例分享
正确的方法 持续的执行
1.开工审批
万科项目自2010年开始必须全部履行开工审批手续，无审批手续 不得开工，违规开工者从公司第一负责人到项目经理均在全集团进 行通报批评并纳入绩效考核，最终影响个人的年终绩效和奖金。
万科项目开工审批必项具备以下条件：
“ 1+7+3”温馨提醒模式
必须的绩效考核
项目运营图
6. 质量管理

材料选用
万科实施集团戓合作集中采购制度和材料设备供应商认证评估 制度
品牌产品 大厂产品 经过考察的产品
质量稳定 可靠
材料选用 原则 满足技术 标准和环 保要求 适应地域 特点
地域差别 地方规定 原材料产地
6. 质量管理
从产品开发的流程： 拿地—设计——报 建——建造——销 售——投诉处理— —物业管理中不难 发现，几乎每个环 节都离不开不我们 合作的供方，如果 供方提供的产品和 服务能满足我们的 要求，则我们的工 作质量和效率率就会 大大提高。
过程评估
供方高层
客户理念 万
供方项目团队
管理流程
科
供方施工班组
工艺标准 后评估
4. 成本控制

规避施工管理无效成本
4. 成本控制

工程师都应该熟悉合同
案例1：从不看图更不了解合同的工程师
案例2：FIDIC合同条款怎么看？ 合同是工程管理人员实施有效管理的眼睛
5. 进度管理

三级计划体系

一级计划：公司年度计划 二级计划：各项目里程碑节点计划 三级计划：各项目（详细实施）计划
E现场
工程现场扫描
请分析F现场发生了什么事情？如果你的工地发生了这样的问题， 你会如何应对？这类问题应该如何规避？
F现场
以上问题在你的项目上有发生过吗？ 什么原因呢？人的与业度不够还是企 业管理水平不到位？
大体而言，都是管理粗放所致， 缺乏精细化管理思路和方法！
什么是工程精细化管理呢？
工程管理必须面对的要素
2.合作方管理

尊严---可以让合作方的工作更有效
案例1：这是一个缺乏尊严的国度
案例2：法律上的 平等的甲乙方
3.技术管理

有图施工---把好图纸审查关

全套施工图
• • •
基础施工图 建施、结施、水施、电施、暖施 精装 景观

图纸内审不会审
施工图（扩初） 内审
施工图 物业/ 会审
•
设计师/与业工程师/物业/设计院/监理
动态成本：是项目实施过程中，各个时期体现的预期 成本动态结果。动态成本由已发设，即使请客吃饭也要有目标成本！
4. 成本控制

目标成本的形成不执行
方 案 设 计 实 施 方 案 设 计
施 工 图 设 计
材 料 采 购 施 工 与 组 织
新 项 目 发 展
竣 工 结 算
施工样板间
范围：每一家总包单位、每一种户型 作用： 1、检验各家总包单位及分包商的质量水平，及早发现质量缺陷 2、让各承包商明白万科的质量要求。 3、经过验收的施工样板间作为施工的质量标准。
6. 质量管理

样板引路---
交楼标准间
解决设计缺陷和功能问题 完成时间：在大面积装修施工开始前 完成标准：按交楼标准完成整套房间的全部施工 作用：检验设计合理性、材料部分效果，确保工程产品满足营销、 设计要求和客户正常使用要求。
精细化管理的定义：
精细化管理是一种管理理念和管理技 术，是通过规则的系统化和细化，运 用程序化、标准化、数据化和信息化 的手段，使组织管理各单元精确、高 效、协同和持续运行 简言之，精神化崇尚规则，排斥人治
万科的工程管理精细化
建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以 及基于作业程序的管理工具 精神化管理最终解决方案只能是通过训练使组细成员素 质提升的方式实现，而不是个人的经验 组细管理的各单元和各运行环节需要相互配合。比如工 程需要采购、成本、设计、报批报建，甚至行政、财务、 HR等职能的高度协同才能完成。
可 研 成 本
目 初标 稿成 本
定目 稿标 审成 批本
动 态 成 本
动 态 成 本
结 算 成 本
目标成本形成
目标成本执行
4. 成本控制

现场成本管理的分工不协同
提问：成本都是谁的事？ 案例：某项目铝合金中标单位，未经公司招标领寻小组审批， 连邮件也没有，由项目现场决定更换了单位，如何评价？
成本管理需关注授权 不权力制约问题
组织策划 10% 现场管理 5%
管理投入的精力 1. 产品定位 5% 2. 产品设计 20% 3. 招标采购 15% 4. 5.
组织策划 现场管理
0% 60%
建造成本的70%以上已经在设计阶段之前就决定了！现场管理 如果影响到整体成本的5%，公司管理很失败！
4. 成本控制

什么是目标成本？
目标成本：准确的说应该是项目分期目标成本，是公 司预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的 项目开发成本投入目标，是项目成本的控制线。
4. 成本控制

签证判断
杜绝操守带来的成本增加 签证必要性判断 方案经济性判断 手续规范性判断
办 理 签 证 的 八 大 原 则
• • • • • • • •
权力限制原则：不在权限之内的签字一律无效.若造成损失，追究责任 时间限制原则：实行严格的时间限制，禁止事后补办 一单一算原则：一个设计变更及签证单编制一件结算书 一月一清原则：每月10日前，截止上月末已完工手续完备的设计变更 及现场签证，核清造价并签字确认，部门领导复核。 完工确认原则：在完工后5日内签字确认，隐蔽工程，现在覆盖之前确认 原件结算原则：齐备的、有效的原件作为结算的依据 多级审核原则：结算至少要经过二级以上的审核 标准表格原则：必项使用规定的标准表格
1）由政府授权的第三方审图机构出具的施工图审查合格证 2）项目管理策划书（重点是总平、计划、质量和风险） 3）项目装修标准（A\B\C及单位面积的装修费用） 4）特别条款：不得使用加楼板偷面积