指挥型领导两种典型行为
命令 规定
Ⅱ教练型——高指挥、高支持
行为包括
——为下属制订明确的工作目标 ——建议 ——辅导 ——咨询 ——倾听 ——示范但不替代
Ⅲ：支持型——低指挥、高支持
对下属的努力予鼓励、支持，引导下属 拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到 作决策的过程中。
支持型领导的典型行为 （一）
职业危机化解
保持积极进取的精神和乐观心态； 面临新的职业与职业角色选择决策； 成为一名良师，担负起言传身教的责任； 维护职业工作，家庭生活和自我发展三者间的均衡；
职业生涯后期管理
个人特征 家庭出现“空巢”，怀旧念友，安于现状；
个人职业特征 进取心、竞争力和职业能力下降，权力、责任和中心地位下 降，角色发生明显变化，优势尚存，可发余热；
Q = QUALITY + QUANTITY
做事的人？
KP-6：WHO 主人意识、责任感和对结果负责
还有谁来参与？
KP-7：WHO ELSE
还需要谁来参与
（影响他人并维持良好人际关
系）
如何做得更好？
KP-8：HOW BETTER
怎样做得更好
持续改进人员、产品及流程
技巧总结
先前列举的团队技能，各属于哪个流程？ 哪个流程是最重要的？
内部资料、 请勿外传！
中高层职业经理人 才能培训(5-8部)
学习的心态
课程目录
第一部 职业经理人的时间管理 第二部 职业经理人的会议管理 第三部 职业经理人的演讲技能 第四部 职业经理人的写作技巧 第五部 职业经理人的管理风格 第六部 职业经理人的工作技巧 第七部 职业经理人的生涯规划 第八部 职业经理人的成功准则
5种典型的职业锚
职业锚
典型特征
成功标准
主要职业领域
技术型 注重技术或职能内容。即使提 升，也不愿做全面管理，只愿 在技术职能区提升。
在本技术区达到最高管理 工程技术、财务分析、
位置，保持自己的技术优 营销、计划、系统分
势。
析等
管理型 管理越来越多的下级，权责越 长于分析解决问题，善于 政府、企业及其各部
在下属工作完成时给予赞赏和表扬 对于下属的要求不超过下属的能力所及 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，
仍然级与支持 不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情 下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬
支持型领导的典型行为（二）
及时奖励 不拒绝下属有关变更知识或计划的建议 愿判向下属解释自己的行为和计划 公平对待所有的下属 不因为下属的笨拙 站在离下属最近的地方 愿意寻求变革
慎用权力
必须依据前后一致、公平、公开 的规则做出奖惩决定
万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权
力
什么是影响力？
影响力是一种不运 用权力就使他人或下属 做事的能力
影响力的特点
是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化
权力与影响力的差异
项目 来源 范围 大小
方式 效果 性质
四种领导风格
支持性行为
支持型
低指挥 高支持
教练型
高指挥 高支持
授权型
抵指挥 低支持
指挥型
高指挥 低支持
指挥性行为
Ⅰ指挥型——高指挥、低支持
指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格 监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度 的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划， 并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方 法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但 是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属 的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的 意志工作而已。
职业锚的界定
职业锚的定义 技术或功能型职业锚 管理型职业锚 创造型职业锚 自主与独立型职业锚 安全型职业锚 职业锚的自我评价
职业锚
职业锚： 不会放弃的职业中的至关重要的东西和价值观； 你的职业锚是什么？
天资？能力？ 动机？需要？ 态度？价值观？
职业性向
实际性向（R）
研究性向（I）
权力滥用的现象
仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采 取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为
为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取
措施 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下
属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下
职务权力
影响力
法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来
受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限
确定1-0，不因人而异
不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有
以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响
外在的作用
就是将意愿强加于他 人身上的支配力量
什么是权力？
权力的三个特点
强制性 潜在性 与职位相联系
权力的强制性
命令、指示 奖励、惩戒
职权的两种类型
直线职权 职能职权
权力戒律
戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力
服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴
职的方式逃避
强制性地影响
自然地影响
权力与影响力
认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力
慎用权力
建立影响力的八个规则
规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
公司各部门（部门分设客观上起到监督 的作用，例如公司设有人力资源部，客 观上造成总经理必须通过人力资源部才 能实施人事决策，不能随意决策）
部门经理
直属上司（可能是总经理、副总经理， 一般是关注其业务开展情况及部门内 重大决策）监督
无
无
无
公司各部门（由于部门之间是平级， 并且相对独立办公，部门之间很少相 互了解内部情况。另外，部门经理实 际上是部门内部的财务、人事、业务 “一肩挑”，无监督者）
属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为
总经理与部门经理监督机制比较
总经理
董事会（对重大投资、股权变更、经营 战略作出决策，并监督总经理执行）
董事长（对公司的年度目标、经营计划、 财务状况、高层人事变动进行监督）
监事会（对公司运营计划进行监督）
财务经理（一般由董事会或董事长委派、 对财务监督管理）
领导风格
作为领导者，需要 形成什么样的领导风格
领导风格——下属的发展层次
工作能力 工作意愿
领导风格——下属的发展层次
时间
工作能力
工作意愿
领导风格——下属的发展层次
时间
下属发展的四个阶段
阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高能力，高意愿
职业生涯早期管理
个人特征：年轻、有朝气，进取心强；主要任务是进入 社会，学会工作，学会独立，寻找职业锚，完成向成年 人的过渡，组建家庭；
个人组织化：明确自己的工作任务；适应组织环境，学 会与人相处；正确面对困难，学会如何进步；
个人组织化过程中的主要问题；
职业生涯中期管理
职业生涯特征：时间跨度长，变化大；两种可能：获 得成功（甚至达到顶峰）或出现职业生涯危机；
技巧总结
变革图：
AWARENESS
意识到
MOTIVATION
激励
TRAINING
行动
做好工作的三要素
VISION 目标远景
+ PASSION
激情 +
ACTION 行动
课程目录
第一部 第二部 第三部 第四部 第五部 第六部 第七部 第八部
职业经理人的时间管理 职业经理人的会议管理 职业经理人的演讲技能 职业经理人的写作技巧 职业经理人的管理风格 职业经理人的工作技巧 职业经理人的生涯规划 职业经理人的成功准则
阶段一：低能力、高意愿
指挥型：组织、监督和控制
阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持
阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿
授权型：授权、保留
选择领导风格—— 对于相同的人实施不同的领 导风格
例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升 任维修部主管，管理８名维修技术人员，本月 你交给他两项任务：第一，给８名维修技术人 员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示 范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领 导方式？
Ⅳ：授权型——低指挥、低支持
授权型领导将做决策和解决问题的权责 都授予下属，采用完全不干预下属工作 的 方式，让下属自己发现问题、解决问题， 制定目标，并且独立实现目标。
选择领导风格—— 不同人采用不同的领
导风格
对于阶段一的员工采用？
指挥型
不同的人采用，不同的领导风格
员工发展层次
对应的领导类型
人员、企业家
自主型 随心作欲、重视个人时间、生 在工作中得到自由与欢娱。学者、职业研究人员、
活方式和习惯，抵触组织生活
手工业者、工商业主
职业生涯影响因素的关系
知己 •性格 •兴趣 •特长 •智能 •情商 •气质 •价值观
知彼 •组织环境： 企业文化 管理制度 领导者素质和价值观 •政治环境 •社会环境 •经济环境
抉择 •职业抉择 •路线抉择 •目标抉择 •行动措施
情
绪
胜
67%
任
力
胜任力