XXXXXX发文集财字（2020）第22号发文编码：集团服务外包采购管理制度签发人:签发时间: 2020年05月1日时效: 自发文之日起生效授权: 集团及股份部门经理以上第一章总则第101条目的为加强外包管理、控制采购风险、提高外包项目交付质量、降低外包采购成本、规范外包采购管理流程，特制订集团服务外包采购管理制度。
第102条范围a)适用于股份有限公司及其控股子公司，以及这些公司的分支机构、集团职能部门及其直属中心（以下如无特别说明，简称“成员机构”）。
b)政务公司须按本制度制定适用于本公司的服务外包采购管理实施办法，并报请集团采购管理部批准执行。
c)支付及其分公司、控股子公司，以及该等控股子公司的分支机构（以下统称“支付”）应参照本制度制定适用于本公司的服务外包采购管理实施办法，并报集团采购管理部备案。
第103条服务外包预算控制各级财务管理部门须严格管理、有效控制本机构服务外包成本预算的执行。
第二章服务外包采购管理模式及组织设置第201条分级集中的服务外包采购管理模式a)对于股份（专指股份有限公司经营本部）50万以下服务外包采购项目，全部集中到省级客户经营机构的服务外包采购岗执行采购；外包金额50万元（含）以上服务外包采购项目全部集中到本公司总部服务外包采购部门执行采购。
b)对于总部30万以下服务外包采购项目，由各客户经营机构的服务外包采购岗执行采购，外包金额30万元（含）以上服务外包采购项目全部集中到本公司总部服务外包采购部门执行采购c)医疗、烟草、金融、汽车、新道、审计、广信、能源等控股子公司的所有服务外包采购项目，均由其公司总部的服务外包采购部门/岗位按本制度执行采购。
第202条服务外包采购组织设置a)各子公司总部设立服务外包采购部门或专岗，编制归属子公司，所有费用由子公司承担；受集团采购管理部和本公司财务负责人双重领导，由各子公司财务负责人提名外包采购负责人，并报集团采购总监批准，集团采购管理部有40%考核权重，子公司财务负责人有30%考核权重，子公司（执行）总裁或其授权岗有30%考核权重；按照集团和本公司外包采购相关制度开展工作。
b)股份和总部的(省级)客户经营机构可根据机构服务外包业务规模不同，设立专职或兼职的服务外包采购岗，兼职人员兼职采购业务工作比重由本级财务负责人与相关业务主管商定后，向上级采购部门报备；编制归属所在客户经营机构，所有费用由所在客户经营机构承担；受公司总部外包采购管理部门和本机构财务负责人双重领导，由各机构财务经理提名外包采购岗，报总部外包采购负责人批准，并在集团采购管理部备案，总部外包采购管理部门有40%考核权重，本机构财务负责人有30%考核权重，本机构负责人或其授权岗有30%考核权重；按照集团和本公司外包采购相关制度开展工作。
c)医疗、烟草、金融、汽车、新道、审计、广信、能源等公司如设有客户经营机构，可根据服务外包业务的规模大小和业务需求，由本公司总部采购部门向客户经营机构指派专职服务外包采购岗。
d)集团采购管理部直接向集团财务总监汇报工作。
第203条职责分工实施、客开服务外包采购坚持采购管理与采购执行相分离的原则，并按照外包金额的大小实行分级集中管理。
外包采购的全部事项由采购需求部门、采购执行部门、采购监管部门分工协作共同完成。
具体分工职责如下：第204条采购管理人员轮岗制度各级采购相关岗位工作人员依据集团内控制度要求，实行轮岗制。
第205条组织绩效考核相关绩效考核参照财务垂直管理制度相关内容执行。
第三章服务外包采购业务关键流程第301条外包采购启动原则a)原则上各成员机构与客户签订的销售合同生效后才可外包采购。
b)广信、烟草、中央大客户事业部等特殊行业项目经所在子公司（执行）总裁批准为外包预投入项目，向集团采购管理部报备，同时抄报所在子公司财务部门，并获得无异议通过后进行招投标预采购的除外；预投入外包采购项目遵循机构与伙伴共担风险的原则：与客户签约后才可与中标伙伴签约，未成功与客户签约的，对伙伴的投入不予结算。
并在与伙伴签订的协议（如签订）中按此原则予以明确。
第302条招标采购c)外包金额10万元（含）以上项目须在招标采购系统中进行招标采购；d)服务外包招标采购管理办法，详见附则一《服务外包采购招标管理办法》。
第303条竞价采购a)外包金额10万元以下项目须在招标采购系统中进行询价、比价、评审后确定供应商。
b)服务外包竞价采购管理办法，详见附则一《服务外包采购招标管理办法》。
第304条单一来源谈判采购针对以下业务情形各公司及下属客户经营机构允许采用单一采购来源：a)服务外包采购金额5万元以下，股份及各子公司可酌情降低金额上限；b)针对同一个项目及应用领域不同交付期次，续签服务外包合同；c)客户指定供应商；d)集团控股成员企业间服务外包；e)服务外包单一来源谈判采购管理办法，详见附则一《服务外包采购招标管理办法》。
第305条采购流程图第306条人天结算模式的项目外包采购a)各子公司可根据业务管理需要自行确定是否允许人天结算外包采购模式，并保证合同主体和内容的合法性；b)销售合同按实际人天结算金额的，可采用人天结算外包采购模式，按实际人天/人月进行结算；由我方项目经理主导的项目，如存在部分岗位人员不足或短期人员缺口，在人天工作量能够清晰计量的前提下，可采用人天结算外包采购模式；c)原则上外包计费工作量和单价均不得超过销售主合同，如确需超过则须子公司（执行）总裁特批，同时计费人天/人月单价不得高于《2015年度服务外包伙伴顾问人天指导价格》规定的上限；d)各子公司及下属分公司可按年制订人天结算外包规划，依照规划多轮招标或竞价排序选拔供应商，选拔淘汰率不低于30%，与入围供应商签订年度外包人天价格框架协议，优先选用同等级低价人员，或同等价格的优质人员；e)外包人员能力等级以顾问认证为准；尚未建立认证体系的子公司以严格的面试评估定级为准；在客户按人天结算的项目中，其外包结算能力等级不高于客户定级。
f)参与人天结算外包的伙伴顾问，必须在方或客户方现场，由方或客户方项目管理人员现场监督工作，执行严格的工作计划和日志管理，按计划产出成果，成果须得到方项目经理和客户方的认可；g)项目经理应定期或不定期对外包人员进行考核评价，更换不合格人员或降级、降价使用；第307条外包供应商管理a)合作模式供应商（外包伙伴）合作模式分为：整包、分包和人天结算模式外包（股份及各子公司视情况选用）三种合作方式。
b)供应商规划部署必须严格按照规划部署有序发展供应商。
1)应加强供应商规划，保障交付资源充足性，适当兼顾供应商业务量饱和度；2)加强供应商本地化，鼓励有实力的供应商前往各机构所在地就近开设分支，降低采购成本，提升响应效率；3)合理部署能力补充型供应商，快速发展新型业务供应商；4)积极发展有能力有规模的IT服务企业成为服务外包供应商。
c)供应商准入标准（各子公司可在此标准基础上适当提高要求）d)供应商资质管理（各子公司可在此标准基础上适当提高要求）外包供应商级别分为：金牌级、银牌级、铜牌级。
不同级别对供应商要求的标准如下（只针对正式供应商和准供应商，一次性外包供应商（客户指定供应商或第三方产品外包供应商）不考虑等级），在供应商签署《外包服务伙伴承诺书》等相关合作协议后，由股份和各控股子公司总部统一授权，作为合格服务外包供应商，由集团采购管理部统一纳入供应商信息库维护和管理。
各子公司对外包供应商资质每年应至少进行一次评审。
尚未建立成熟的顾问认证体系的子公司，对共有产品线可直接采用其他子公司的顾问认证结果；对自有产品线以严格面试评估定级作为顾问认证结果。
多家供应商之间存在关联关系，包括但不仅限于同一法定代表人、有参股或控股关系、拥有共同股东或共同实际控制人等，应主动向集团采购管理部报备。
e)供应商与客户经营机构间争议处理外包供应商与客户经营机构间争议应本着“协商解决，逐级投诉”的原则处理。
外包供应商及客户经营机构应本着互助合作的态度协商处理彼此的争议纠纷；如果协商无效，均可提请对应子公司外包供应商管理部门进行争议协调处理，各子公司应建立公正的争议处理和执行机制，妥善处理好与供应商之间的争议。
如外包供应商对子公司的争议处理结果有异议，可向集团采购管理部提出复议请求，集团采购管理部将监督子公司进行争议处理复议，集团采购管理部不受理越级投诉；如供应商对复议结果不认可，集团采购管理部将提请集团经管会进行争议仲裁，仲裁结果将作为公司的最终处理意见。
如集团经管会仲裁结果（见附件五：《伙伴公司及客户经营机构争议处理单-XX项目》）认定子公司处理不当，将要求子公司按照仲裁结果执行，并将子公司的行为视同第402条中违规行为第13款，按制度追究相关责任人的违规责任；如仲裁结果认定外包供应商诉求不当，将该供应商的不当行为记录到《不良行为诚信档案》中，限制合作甚至取消供应商资质。
第308条供应商顾问资质管理a)供应商顾问须通过股份或各控股子公司业务管理部门组织的培训和考试、评估，获得相应资质认证后方可准入。
b)所有参与外包的供应商顾问必须在产业链服务平台注册，并动态更新顾问信息和状态。
c)部分子公司（不含股份和总部）在未建立成熟的顾问认证体系之前，可严格按照顾问级别基础标准，对供应商顾问进行严格的集体面试和评审，其结果视同顾问认证。
要求面试和评审的专业人员不得低于2人，均应在评审意见中签字，并对评审结果负责；子公司采购部门负责监督面试与评审，以评审意见中最低级别为该顾问的评审级别，并向集团采购管理部报备评审结果。
d)顾问级别基础标准（适用于未建立顾问认证体系的子公司）注：超大型项目指销售合同金额≥500万；大型项目指销售合同金额≥100万；中型项目指销售合同金额≥50万；小型项目指销售合同金额<50万。
第309条供应商顾问人天报价指导a)集团定期制订、发布外包供应商顾问人天价格指导文件，详见年度具体文件《20XX年度服务外包伙伴顾问人天指导价格》。
b)股份和控股子公司须严格按集团发布价格文件执行。
第310条项目外包预算管理a)项目预算利润不得小于概算利润；b)实际累计外包金额不得大于外包预算金额；c)原则上整体外包项目其外包金额不超服务销售主合同（不含软件和SPS合同）的一定比例，集团建议定为65%，该比例各子公司可参考自行制订，具体项目超过规定比例后须按各子公司的特批流程特批。
第311条外包成果复用管理a)所有外包项目成果的知识产权、所有权等一切权益均归属单独所有（销售合同另有约定除外），非方未经许可不得侵权使用；b)外包供应商在新外包项目中复用该成果，须依据复用程度酌情降低对应的外包金额；c)各成员公司开发或实施主管部门应建立外包成果收集、共享管理机制，以及配套的管理平台；d)各成员机构间可有偿共享外包成果，每单结算价原则上不得超过开发成本的30%。