管理学第四版案例答案管理学第四版1.管理学复习指南1、管理者的角色：人际角色，信息角色，决策角色。
技能：①技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
②人际技能：成功地与别人打交道与别人沟通的能力。
③概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
2、管理的具体含义：(1)管理的载体是组织(2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
(3)管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用资源(4)管理的职能活动是信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新(5)3、管理的职能活动：决策与计划，组织，指挥，协调，控制。
4、科学管理制度(泰罗)职能与执行职能相分离。
5、需要层次论(马斯洛)：(1)生理的需要(2)(3)社交或情感的需要:尊重的需要:分为内部或者说受人尊重(5)6响到他们以后付出的努力。
指“横向”：将自我从而做出相对应的反应。
“纵向”：把自己目员工对工作任务以及公司的管理制度，7②为组织发展89、(1)决策主体是管理者，因为决策是管理的一项职能(2)决策的本质是一个过程(3)决策的目的是解决问题或利用机会10、决策的原则是满意原则，而不是最优原则。
适量的信息是决策的依据。
11、决策过程：(1)诊断问题（识别机会）(2)明确目标:目标体现的是组织想要获得的结果(3)拟定方案：提出达到目标和解决问题的各种方案(4)筛选方案：确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案(5)执行方案：方案的有效执行需要足够数量和种类的资源做保障，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性(6)评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。
12、影响决策的主要因素：1环境的影响2组织自身因素3问题的性质4决策主体13、决策方法：(1)定性决策方法：①集体决策方法：a头脑风暴法（创始人是奥斯本）b名义小组技术方法c德尔菲技术方法②有关活动方向的决策方法:a经营单位组合分析法，如表：幼童（高业务增长，低市场占有）明星（高业务增长，高市场占有）廋狗（低业务增长，低市场占有）金牛（低业务增长，高市场占有）b政策指导矩阵(2)定量决策方法：①确定型决策方法②不确定型决策方法14、计划：从名词意义上：计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
从动词意义上：计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
15、计划的性质：(1)计划工作为实现组织目标服务(2)计划工作是管理活动的桥梁，是组织，领导和控制等管理活动的基础(3)计划工作具有普遍性和秩序性(4)计划工作要追求效率16、计划编制过程：(1)确定目标:是决策工作的主要任务(2)认清现在：认清实现目标的途径(3)(4)预测并有效地确定计划的重要前提条件：对前提条件认识越清楚、越深刻，(5)高，行动就越有效(6)一项管理文件(7)划数字化：使计划数字化1718并且能够在组织演变成长过程中，人员与任务间的关系，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
19、确定20、组织设计的原则：(1)(2)(3)控制幅度原则(4)权责对等原则(5)柔性经济原则212技术4组织规模222分工与协作相结合的原则323、2产品或服务部门化3地域部门化4顾客部门化567动态网络型结构241指挥作用2协调作用3激励作用25法定性权力(2)奖赏性权力(3)惩罚性权力(4)感召性权力(5)专长性权力261按领导风格分为集权式领导和民主式领导2按创新方式分为魅力型领导和变革型领导3按思维方式分为事务型领导和战略型领导27、有效领导者具有的共同特性：1努力进取，渴望成功2强烈的权力欲望3正直诚信，言行一致4充满自信5追求知识和信息28、四个领导方式：1指导型领导（高任务，低关系）2推销型领导（高任务，高关系）3参与型领导（低任务，高关系）4授权型领导（低任务，低关系）29、激励和动机都包含三个关键要素：1努力2组织目标3需要激励力=效价*期望值30、效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满意程度。
31、控制工作主要内容：(1)确立标(标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范，是进行控制的基础，没有一套完整的标准，衡量绩效或纠正偏差就失去了客观依据):确定控制对象，选择控制的重点，制定标准的方法(2)衡量绩效:通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度，建立信息反馈系统(3)纠正偏差:在衡量绩效的基础上，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。
应注意，找出偏差产生的主要原因，确定纠偏措施的实施对象，选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化，充分考虑原定计划实施的影响，注意消除人们对纠偏措施的疑虑。
32、控制的必要性：1环境的变化2管理权力的分散3工作能力的差异33、有效控制的特征：1适时控制2适度控制（1）防止控制过多或控制不足（2）处理好全面控制与重点控制的关系（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益3客观控制4弹性控制34、通过理论激励他人：(1)薪酬管理(2)员工持股计划(3)(4)35、控制：是管理工作的最重要职能之一，能。
2.一、单选题（每小题3分，共181.管理的核心是A.决策B.领导C.2.B）A．经济人BCD．复杂人3.(A)A.C.行为科学理论D.权变理论4.B）B．没有必要按职能实现专业化管理的小型组织C．需要按职能D．需要按职能专业化管理的大型组织5.D）A.人和物的因素B.信息与环境C.自然因素和社会因素D.保健因素与激励因素6.专业化管理程度高,但部门之间协调性比较差,并存在多头领导现象.这是哪类组织结构类型的特点？（B）A.直线制B.职能制C直线职能制D.事业部制E.矩阵制1.西方权变理论学派的代表人物是（D）。
A孔茨B西蒙C梅奥D伍德沃德2．管理跨度原则可以理解为（B）。
A职位的职权和职责对等一致B领导者所管理的人员数目应当适当C管理人员要求与分工、协作相一致D应当授予管理人员一定的职权3．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（A）的早期研究。
A行为科学学派B管理科学学派C社会系统学派D经验主义学派4.确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。
关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？(C)。
A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。
B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。
C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。
D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。
5．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（A）。
A战略计划、管理计划、作业计划B指令性计划、指导性计划C综合计划、项目计划D销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划6B）。
A前馈控制B反馈控制C过程控制D间接控制7.(D)。
A高关系低工作B命令式C参与式D8这种理论称为：(C)。
A、双因素理论B、效用理论C8(B)A9.1B9.9C1.9D1.110C）。
ABCD1.(A)A.B.C.亚当斯D.斯金纳4B）AB．德尔菲法C．关连树法D．先行指导法5．管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为（B）A．直线型组织结构B．扁平式结构C．职能型组织结构D事业部制组织结构7．人员的配备工作，属于（B）A．现场控制B．前馈控制C．反馈控制D．直接控制8．下列选项中，属于集权制组织特点的是（A）A．中下层可以有日常的决策权限B．中下层在统一规划下可独立经营C．中下层有一定的财务支配权D、以上都是10.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是(D)A.乡村俱乐部式管理B.任务式管理C.中间型管理D.团队式管理11.关于冲突观念的现代观点认为(D)A.冲突有害无益B.冲突应当避免C.冲突有利无害D.冲突保持在适度水平是有益的12.不同层次领导者所需能力结构是有差异的。
对于高层领导者而言，最重要的能力是(C)A.技术能力B.交际能力C.行政管理能力D.沟通能力13.按照管理方格理论的观点，对工作和人都高度关心的领导行为类型是(D)A.乡村俱乐部式管理B.任务式管理C.中间型管理D.团队式管理14.菲德勒的权变领导理论认为，在团体情况极有利和极不利的情况下，效果较好的领导类型是(B)A.人际关系导向型B.任务导向型C.目标达成型D.任务结构型15.需要层次理论的代表人物是(A)A.马斯洛B.赫兹伯格C.亚当斯D.斯金纳18．通过听取有关专家意见进行预测的方法是（B）A．回归分析法B．德尔菲法C．关连树法D．先行指导法19．管理层次少而管理宽度大的组织结构被称为（B）A．直线型组织结构B．扁平式结构C．职能型组织结构D20A．行为管理理论B．古典管理理论C．系统管理理论D五、案例分析（一）、施乐公司的团队建设20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。
从乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事施乐团队都会得到施乐公司的赞美和推广。
许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖1989140个国家建立了分公司。
1.,随意交流,并允许发牢骚.这种方式有什么利弊答:这种方式属于头脑风暴法,即将为解决某一问题的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言.这种方式的有利之处:①独立思考,开阔思路;②能提出较多意见与建议;③对别人的意见不作任何评价,不会打击同伴的积极性;④也有利于补充和完善已有的意见.主要弊端是建议往往太多,以至于正确的意见被淹没和忽视.（二）、浪涛公司浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。
在公司总裁董刚的带领下发展迅速。
然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。