➢ 检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观 察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞 争战略。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——包含的要素
•角 度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度 都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任 务及部分。企业最通用的四个角度是：财务、客户、 流程和学习/成长。但对不同企业和不同平衡计分卡系 统其角度以及下面将要介绍的目标、指标等都会有变 化。
➢KPI很好地解决了绩效管理与业务战略的匹配。
➢但是，传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，容易 使企业的发展出现失衡。而且其原有的财务评价体系无法 量化企业在采用各种管理新方法之后能力的提高。
第一章 缘起
平衡计分卡——战略导向的平衡的绩效考核体系——战略管理工具
➢为了解决这一问题，时任哈佛商学院会计学教授(现在是哈佛商学院的 领导力发展教授)的罗伯特•卡普兰和复兴方案咨询公司总裁戴维•诺顿在 企业中进行了大量的尝试, 提出了平衡计分卡这样一种战略性的绩效管 理体系。
平衡计分卡 （内部交流）
互联网实验室
二00四年七月
目录
第一章 缘起 第二章 平衡计分卡基本思想与体系 第三章 平衡计分卡应用 第四章 平衡计分卡咨询 第五章 平衡计分卡软件
第一章 缘起
早期的绩效考核——非战略导向
➢平衡计分卡-----The Balanced Scorecard（BSC）
➢其思想起源可以追溯到20世纪80年代中期
➢全面质量管理(即ＴＱＭ)、雇员授权等,在这一过程中，绩 效管理时重点关注的问题
➢早期的绩效管理方法是在职位工作分析的基础上，结合目 标管理实施绩效评估，如图尺度评价法、关键事件法、行 为固定等级评定法、行为观察法、目标管理法(MBO)、360 度反馈评价法等
➢绩效管理更多被看作执行控制层面的监督和激励工具，其 缺陷在于考核细节可能完全与公司的发展战略相脱节。
造未来财务价值而采取的行动)之间的平衡
➢ 外部与内部之间的平衡
➢ 以上各种平衡之间是紧密相联、不可分割的
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的本质——系统化
➢ 传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一 期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成 功的基石。
➢ 而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产 品开发等内部测评指标之间达到平衡。
➢它包含了财务指标及通过一些驱动财务业绩的因素,如客户满意 度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标,对财务指 标进行补充。
➢平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心,它把财务、客户、 内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起,使管理者明确其 中的相互关系,帮助他们超越职能分工的传统观念,从而更好地做 出决策和解决问题。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——内容
内部业务流程指标（Internal Business Processes）
内部业务流程指标。主要包括三个方面：（1）评价企业创新能力 的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在 总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品 的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计 出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、 在投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评价 企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周 转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品 故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、 客户付款的时间等。
•目 标——目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一 个战略目标都包括一个或多个绩效指标。
•绩效指标——指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性/ 主观）的尺度。
•目 标 值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
•行动方案——行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行 动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。
第三章 平衡计分卡的应用
平衡计分卡在人力资源方面的应用
《人力资源计分卡》布赖恩．贝克等 本书对平衡计分卡理论作出了永久性的贡献 ——戴维. 诺顿 该书为人力资源专业人员和直线经理的沟通与合作提供了一种共同语言， 使得公司的两类人员真正认识到人力资源措施与公司的成功与否生死相 关。 —— 苏珊.鲍威克 惠普公司副总裁，人力资源总监
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的含义
➢ 平衡记分卡的“平衡”意义在于：
➢①
短期与长期目标之间的平衡
➢②
财务与非财务量度之间的平衡
➢ 滞后指标(Lagging Indicators 一般指传统的财务指标，反映 的是过去行动的情况)与
➢
领先指标(Leading Indicators 用以衡量今天和明天为创
➢他们二人在1992年1/2月号的《哈佛商业评论》杂志上发表了《平衡计 分卡——驱动业绩提高的衡量体系》一文,以后两人又在1996年合作出 版了第一本专著《平衡计分卡: 化战略为行动》; 2000年,他们又合著了 《聚焦战略的组织: 采纳平衡计分卡的企业如何在新的商业环境中成长》 一书。
➢平衡计分卡这样一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标分析 与非财务指标相结合来评价组织绩效，可以提供给管理者更广泛、丰富 的管理及决策信息。
➢ 信息系统对内部用户的 友好度
➢ 信息系统对外部用户的 友好度
➢ 内部用户对信息系统项 目的价值的认可度
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——内容
客户指标（Customer）
现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业 要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐 的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出 发点。客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额， 即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产 品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保 留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既 可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（3） 客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例， 既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示； （4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值 的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计； （5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳 务后所取得的利润水平。
•任 务——任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——内容
财务指标（Financial）
财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或 生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。 当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的 指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、 投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周 转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
资本回报率
客户忠诚 及时交付
过程质量
过程周期
学习和成长
员工技能
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——因果关系
➢ 四个角度应当被看成是样板，而不是必须的标准 ➢ 一般不少于这四个方面，一个或多个的额外方面可能是必要的 ➢ 具体情况取决于行业情况和经营单位的战略 ➢ 比如有的公司把环境和社区关系方面也列入考核体系中
➢ 例如，苹果公司平衡计分卡的实践表明，他们的5个绩效指标 对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大的 作用。平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。 而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以从横向 和纵向两个方面深入到每一个个职能部门。苹果公司还发现， 平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的 语言。
➢哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工 具
➢ “如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的测 评体系。“ ——Robert S. Kaplan
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡特点
➢平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业 绩的指标体系。
第一章 缘起
绩效考核的第二阶段——非均衡体系
➢绩效管理第二个阶段以战略导向的量化绩效管理体系为特 征，KRA/KPI考核体系、作业成本分析（ABC）等成为主 流的绩效管理方法。
➢在这个阶段“战略实施的，绩效管理越来越多的被用做工 具。
➢绩效管理的作用在于将组织战略目标转化为可衡量的绩效 指标，然后将绩效指标从组织、部门到员工个体层层分解， 再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——指标体系
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——角度之间的关系
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——因果关系
因果关系使得平衡计分卡的各个角度之间形成清晰关联，从而提 供了一个容易理解的价值创造动力传导机制
财务
客户 业务业务流程
投资收益 内外部客户 战略 流程与变革
能力与基础
第三章 平衡计分卡的应用
ISPO-BSC的绩效指标设计
“只有可以 被度量的， 才能够被管
理”
投资收益
内外部客户
➢ 项目开支的控制
➢ 项目开支超出或低于 预算的百分比
➢ 项目相关人员的人均 支出水平
➢ 基于投资回报率等的 财务考核
➢ 项目相关业务的价值
➢ 项目流程的成本-收 益的考核
➢ 项目的业务价值
➢ 每个项目项目相关人 员所交付的信息系统 项目价值
➢ 新开发信息系统项目 与可替代投资间的关 系
➢ 系统被由专业人员管理 的百分比
➢ 与系统使用部门的合作 伙伴关系
➢ 业务部门参与信息系统 项目的相关指标