• 选择一项或二项开始着手
– 教练角色
• 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择
– 员工角色
• 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
• 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为6步法 • 确保学以致用
学习特点比较
• 误区：
– 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业 务的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊
规则三：言必行，行必果
• 误区：
– 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “说到做到”指的是对于下 属个人的承诺
规则四：预见性
• 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信
工作实践 70%
实践
10%
交流 20%
交流
20%
书籍 书籍 70% 10%
学生学习特点
成人学习特点
改变行为6步法
• 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设臵一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高
确保学以致用
问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在
例
“我理解你的意思是……”
“更详细地告诉我……”
非常激动地讨论
你不同意对方的观点
采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪
采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题
做教练式经理
• 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70%是在直接上司的训练中得到的
辅导的障碍
• 障碍一：下属的态度
– 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈
辅导的障碍
• 障碍二：中层经理的态度和能力
– – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导
辅导策略一：创造环境
• 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习
辅导策略二：绩效伙伴
• 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为
– – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言
• 倾听
辅导策略三：激发承诺
管理领导力与激励
第一单元
权力与影响力
什么是权力？
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权力——你能下命令的原因
• 中层经理具有以下权力：
– – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权
低能力 高意愿
部分能力 低意愿
高能力 变动工作的意愿
7～18个月
高能力 高愿意
一年半 以上
0～1个月 2～6个月
四种领导风格＋两种领导行为
支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持
行 为 授权型
教练型 •高指挥 •高支持 指挥型 •高指挥 •低支持
指挥性行为
•低指挥 •低支持
指挥型领导典型行为：
•命令 •规定
如何关心下属
• • • • 让下属感觉到你在关心他/她 成本高的别做 不能完全控制的少做 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的
第三单元
领导风格
多种多样的领导风格
• • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格
权力——下属服从的原因
• 不服从会受到惩罚
–责备/改派工作 –惩罚/考核时给较低的分或等级 –减少或不给予各种机会
• 服从会得到好处
–不承担责任 –更多的成功机会 –奖赏
权力的三个特征：
• 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权
权力的好处
• 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征
• 步骤一：识别下属的“差距”
• 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导
• 步骤四：集中重点
识别差距GAPS法
• G：目标（Goals）
–此人的目标是什么？价值观是什么？
• A：能力（Abilities）
–此人具备什么能力？缺少什么能力？
• P：看法（Perceptions）
–别人对此人的看法是什么？
• S：标准（Standards）
–组织和别人的期望是什么？
激发承诺的反馈
• • • • • • • 赞赏性的反馈 建设性的反馈 用具体的事例反馈，不要空谈 对事不对人 用第一人称叙述 征询/提出解决办法 鼓励双向沟通
处理反馈中的困难局面
困难局面
对方很恼火
你不明白恼火的原因
处理方式
直接表示理解其感受
• 权力是有用的工具
权力戒律
• • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力
什么是影响力？
影响力的特征：
• 影响力是一种追随
• 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同
• 影响力是非制度化的
影响力误区
• 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大
规则七：亲和力
• 误区：
– 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响
规则八：关心下属
• 误区：
– – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属
– 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系
• 员工角色
– 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献
寻找辅导重点——第三步
权力＋影响力
• 学会使用权力
– 先技巧，后技术
影响力
• 建立影响力
– 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理
• 慎用权力
– 权力与影响力呈反比
使用权力的频率
第二单元
建立影响力
规则一：要有一颗“公心”
• 要点：
– – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献
规则二：成为业务的“领头羊”
权力与影响力
项目 来源 范围 大小 方式 效果 性质 职务权力 法定职责，由组织规定 受时空限制，受权限限制 是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 强制性地影响 影响力 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响 追随，依赖，爱戴 自然地影响
惩戒技巧：
• • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外
第四单元
做个好教练
如何指挥——运用规定
• 积极的规定
– – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 ……
• 消极的规定
– – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – ……
有效运用消极规定
• • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队
第五单元
为什么士气低落
原因之一：需求长期不满足
一些常见情景 长期不长工资 工作缺乏安全感 下属想得到什么 满足基本生存需求 希望得到改善 中层经理的做法 这不是我管的事 那是公司的现状
没有晋升的空间
没有学习深造的机会 不能发挥自己的能力 不了解自己的未来
实现自己的抱负
追求发展和个人价值 喜欢挑战性的工作 看清自己的职业发展
支持型领导的典型行为：
• • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布臵工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事
选择领导风格
• 不同的人不同的领导 风格——因人而异
– 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型
我们的头真有远见， 跟着他，没错！
规则五：煽动性
规则六：坚持
• 如果你希望自己具有影响力，请问：
– 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？