1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产；
1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经 济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公 司发展的一个重要转折点；
1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体 制进行根本性的改革；
1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大 批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速的成
•第二
对事务技术人员的工作方法和思想意识的改革；
•第三
组织、管理上的改革。
五大主题：
一、消除论资排辈的要素：
将科长及以上级别管理人员的工资体系改为成果主 义；年龄和工作时间不与待遇和晋升挂钩；
停止6级业务能力工资的考核点；
二、以普通员工为前提进行培养和有效利用：
专门人才的培养： 具有很强的专业能力； 具有能够自行设计课题并解决该课题的能力； 具有推动事业发展的领导能力； 具有能够以世界为舞台有效发挥作用的意志和实行
四、“挑战计划”：
•人
•挑
•战
•三项改革
•计
•划
•五大主题
•才
•“挑战计划”以环境的结构变化为基础，以多样性和创造性为核心，其目标是“建立一 •个拥有多样性人才的企业，这些人才能够在多样化的领域中，发挥创造性的同时充 •满活力地进行工作“。
三项改革：
•第一
提高骨干职员的积极性、生产效率和重新审视人才培养的结 构；
丰田方式精益生产
引言
丰田精益生产的特点:后拉式生产取代推动式生产，追 求零浪费。
•看板 •前工序
•看板
•看板
•前工序
•前工序
•拉动式生产
•看板 •最后工序
•销售
精益生产的外延：
采购上：精益化采购 销售上：精益化营销
丰田营销理念：
制造商
顾客 经销商
顾客第一 经销商第二
制造商第三
•精益生产的精益思想可推广应用于各个领域
柔性生产线
能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避 免出现多余人员。
二、“三及时”
“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时” ，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需 要的数量供给给每一工序，保证要什么及时 给什么，需要时及时送到，要多少及时给多 少”。
三、智能“自働化”
自动化 —— 手工作业加工向机械加工的转移 自働化 —— 赋予机器以人的判断力，自停控制
丰田从20世纪80年代后半期开始，便告别了 那“过时的组织结构”实现了向“为了成功的组 织”的转变。
三、“舶来品”制度：
1951年，丰田英二到美国的福特工厂取经。 1953年2月，“好产品，好主意”的全员改善活
动拉开了帷幕。 最初的一年，收到各方面的改善仅仅183件； 到1955年，达到1000件； 到1965年，达到10000件； 从1968年至1980年，共征集改善建议430多
•产品研发周期降到14个月 •混合动力技术走在尖端
•改善制度
•奖励制度
丰田宪法
“能使经济增长经常保持辉煌业绩，这并不容 易。如果企业家掌握独特的经营哲学，并将 其渗透到企业组织最底层的话，在经济低潮 时就会有很强的抵抗力，景气时期的发展能 力便会更加出类拔萃”——日本经营专家上野 明。
1972年，丰田制定了《丰田基本理念》，记 载了丰田的经营哲学，明确了丰田的社会使 命，表明了顾客、公司职员、交易客户、社 会和股东的利益，以及如何实现《丰田基本 理念》等，可谓之“丰田宪法”。
生产现场的浪费：
生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提 高成本”的各种因素。像过多的人员、过多 的库存、过多的设备，它们一旦超出需求 量，就只能提高生产成本，并且还会因为 这种浪费派生出二次浪费。
生产过剩的浪费：
生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消 耗的人力、财力、设备。但这种生产过剩 的浪费产生另一种新的浪费或二次浪费后 ，就会产生恶性循环，严重影响企业的生 存和发展。
二、快速发展
•单 位 : 万 辆
•陆地巡洋舰鼻祖 巡洋舰BJ
•第一代皇冠
•第一代花冠
•第一代佳美
•丰田F1赛车
•凌志ES300
第二篇：丰田生产
丰田的精益生产方式
精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Time（JIT），意为“只在需要的时候，按需要的量 ，生产所需的产品”。
作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限 制时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格 的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。
方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。 即决策过程中的“协商、疏通与服务”。
•全向沟
通
•LT（Learning Team）活动流程图
•现状调查
•确定目标
•分析原因
•分头调 研集中汇 总
•总结反思
•固化巩固
•互查互 纠 •集中通 报
•各抒己
见
•多方论
•沟通交 证
流
•辩论趋 同
•各施己 长
•各负其
•找出 原
•因点 （POC •直接）原因 •原因 •原因 •原因 •原因
•根本原因
•基本因果调查
•4 .5个为什么？ •调查根本原因
•5.对 策
•6.评估对策成效
•7.把新流程方法标准化
四、活用“看板”
看板，是一种传递信号的载体，指各现场的 负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等 上面，挂在工作场地，使每一个作业者都能 一目了然。
丰田的企业文化
•丰 •田 •宪 •法
•追求创新 •丰田企业文化 •愈战愈勇
•关 •注 •人 •性
一、追求创新
福特的“大规 模生产模式” 不适用于日本
改进福特的 生产体制
设计制度， 鼓励员工创新
JIT生产模 式
•如今，备受瞩目的“流程再造”，本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组织结构 ，可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的创新。
八大浪费：
工人动作研究
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
▪ 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 ▪ 零库存、零距离、零缺陷。 ▪ 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速度 ）来一个一个地生产，供应。
•看板 •前工序
•看板
•看板
•看板
•前工序
•前工序
•后拉动式生产
•最后工序
•销售
万件。
※无止境的全员改善
周朝时，文王问姜尚怎么样才能成为明君？姜太 公曰：“以天下之目视，则无不见也。以天下之耳 听，则无不闻也。以天下之心虑，则无不知也。”
治国如此，办企业亦然！ ——这也是丰田改善制度所追求的境界。
全员改善活动充分调动了职工的积极性和工作热 情，又营造了团结友好的气氛，还为公司节省了 一笔巨大的开支。
•注：QCD即Quality品质、Cost成本、Delivery交货期。
一、管理12要诀：
•9
•1 0
•1 1
•1 2
•管理要有明确的目的
•管理必须确定想达到的目的，并选用适合的方法 ，运 用分析数据做出判断，以更有效率地进行经营运作。
•管理就是防止重复犯错
•在吸取失败的教训之后，重新制定操作标准及程序，确 立一个标准化章程，避免失败再次发生。
不正常情况；出现故障就立即自动停机
—— 防错装置的使用 —— 操作人员有停线的权力
•自働化八种常用方法
•一个流 目视管理 •工作标准化 现地现物 •全向沟通 5W
一个流
❖零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是 一批一批； ❖作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后 一个工序都是该作业人员走； ❖工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； ❖不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。
丰田模式
•丰田历程
•丰田未来
•丰田生产
•丰田用人
•丰田文化
•丰田营销
•丰田管理
第一篇：丰田历程
一、艰难起步
1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦 想；
1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的 发展迈出了不平凡的第一步；
1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的 历史；
•工作标准• 化
•标准：衡量事物的准则。
•标准化： • 为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品质
量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准 。
•目视管理
•定义：
• 是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么
，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。是 指所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的 快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视觉 信号系统等。
1997年，时任总经理的奥田硕再次修改“丰田
丰田宪法：
一．遵守国内外的法律及其精神，通过公开且公平的企业活 动，力争成为受国际社会信任的企业市民；
二．尊重各国、各地区的文化与习俗，通过扎根于各地的企 业活动，为经济和社会发展做出贡献；
•管理是督促和协助下属
•管理者的工作目标都必须通过下属才能实现，上司目标 的完成完全是靠下属努力的结果。
•管理就是系统协作
•管理就是当部门难以独立解决问题时召集关系部门，确 认项目、分配对策、调整服务机能，系统协作。
二、“球队型”组织：
丰田的组织把足球运动的原理运用其中，在 企业内不仅保持着等级制度，而且在权力委 托、政策决定、传达及横向合作等方面也能 十分顺畅地加以进行。
•管理是择重先行
•为了设定的目标值，优先处理重点项目，根据实际分析 数据，了解项目背景，以重点导向来积极推动管理循环
•管理是现象内因的管理
•管理不是问题的善后处理，是找出不良现象的真正原因 且能解决。