活动以及店面装修之类工作 则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出 建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上 报格力总部核定后予以报销。
2）分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定 批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守， 物流和往来结算无需格力过问。
而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经 销商 的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运 输成本以及其他经营成本.
4、格力独特的渠道模式
（1）淡季贴息返利、年终返利
这种模式能够很好的稳住经销商。格力的年终返利， 也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的 纯粹是差价，而中国这种年终返利政策得到了拥护， 做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
（2）股份制区域销售公司
通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创 造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能 动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合 与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门， 并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人， 是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。 总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一 律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力， 有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌 的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。
3）售后服务。由合资公司承担并管理，它们 或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。 安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公 司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和 回访。
3、格力空调营销渠道的现状
1、我国空调行业的渠道现状 （1）与代理商合作，在地区市场上选择一家或者几家 工程安装公司作为代理。
存在的问题: 1）股份制销售公司缺乏规范的管理。 2）如何统一股东的发展方向。 3）渠道内的利益分配不公。 4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性
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（2）与商场合作，家电商场可以代理多种品牌的空调， 提供这些代理品牌 空调的销售和服务。
（3）空调专卖店，在目前的市场情况下，建立专卖店 有助于直接接触终端 客户，捕获潜在的消费意向， 有利于在目前小型中央空调还没有出现强势品牌的 情况下建立。
2、格力空调销售渠道现状 “股份制区域经销模式” 帮助格力电器低成本搭建了营销渠道， 且以资本 为 纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原 有的渠道直接产生冲突，从而 不存在渠道摩擦成本。
（2）区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的 合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格 力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担 销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零 售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他 们的毛利率较低。
2、渠道分工：
格力当初设定的渠道组织结构大致可以用下图表现出 来：
三、渠道优劣势分析
渠道优点: 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北 公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元， 成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约 成本76％。 2）消除了多个批发商之间的价格大战。 3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
第三组成员：赵承贵（讲述）、岑祚师、陈仟桐、莫 高福、农世安、林萍、陈相荣(PPT制作)
目录
一、格力渠道概况 1、组织结构 2、渠道分工 3、格力空调营销渠道的现状 4、格力独特的渠道模式 二、销售渠道的优缺点
一、格力渠道概况
1、组织结构
(1) 省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由 省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调 总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。 销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和 进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。 除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外， 价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司 的毛利率一般可以达到10%左右。