物料经管的问题与对策主要内容：1.物料经管需求及问题分析2.仓储与料帐问题的解决对策3.料品不良报废原因与对策4.用料计划与存量经管方面的问题与对策5.呆料率高的原因分析与对策6.采购和委外加工经管问题与解决对策7.其他物料经管问题与对策第一部分：物料经管需求及问题分析（一）物料经管“管”什么？（1）物料所指之范围：此处专指狭义之物料，系专指用以供给生产制造产品所需的原料、零件、组件，以及半成品，但以能经过仓库作管制站为原则（广义物料的范围）（2）物料经管的功能范围1．物料的资产保有（保质经管）2．物料需求与产销计划的配合3．物料供应与生产现场发料配合4．物料购入与委外加工的细节作业5．物料成本之控制与降低（3）物料经管的经管循环1．PLAN--计划面* 拟订切实的物料存量计划，尤指存量水准作为经管基准* 进行仓储规划* 做好用料需求计划（以生产计划或订单排程为基础，减少无效库存）* 依据DPS做出“备料计划”2．DO--实施面* 依据存量经管或MRP进行请购订购等* 进行进料检验等* 惊醒料品入库及帐务报表编制工作* 仓库整理及盘点* 依据生产指令，进行备料发料作业* 执行其他出入库作业3. CHECK--查核面* 查核低于安全存量或依据MRP展开后不足的料品，提示采取行动* 比照近期生产进度需求，分析缺料的可能性* 查核应进料而未进料状况，或因生产进度变更从而进料期必须修正的料品，提示稽催* 查核料品采购价格、品质、数量短少之差异所在，以利研拟对策4. ACTION--对策行动面* 针对无法如期进料之料品，修订原定进度排程* 针对紧急需求，到供应商处进行“现地跟催”* 针对来料不良状况，对协作厂商进行辅导* 针对紧急缺料部分，研拟替代料品对策（二）物料经管的重要性1.物料成本占制造成本的最大比率，对利润的影响也最大。
* 一般在装配业与一般加工业其物料成本经常占总制造成本的50%以上，个别行业可达90%，如面粉加工业等。
就重点经管的原则而言，物料成本经管为绝对的重点，是企业经营成败的关键。
2.没有适时、适量、适品供料，就没有生产力可言。
* 制造业的中心思想就是生产力（运用经管手段与技巧，使资金、人才、设备与物料，能妥善有效运用，提高绩效创造利润，这就是生产力），* 没有合适的物料及时供应，生产力就低落，交期延迟，造成损失。
3 .物料积存常是企业财务最大负担。
* 存货与资金积压几乎是同义语，大部分工厂至少都有半个月以上甚至数个月的物料库存，，为此而积压的资金必然会产生如存款利息、投资收益等机会损失。
4 .物料的赔损，消蚀应有的利润。
* 包括呆料、报废等（三）物料经管的目标1、适品/适量/适时供应生产所需，使产销顺利-以最少的库存达到产销需求，抑制停工待料2、防止呆料/死藏品之发生-抑制直接浪费3、提高用料周转率，提升财务运营绩效，减少财务负担及成本4、控制及降低物料成本，确保或提高利润-含最小仓储成本在内5、确保企业资产之数量及价值-资产确保（四）高阶经营者对物料经管的需求1、产销顺畅方面* 不要因停工待料而导致交货期延误* 不要因缺料而影响营业接单2、生产方面* 不要因待料，而浪费人员/机台生产力* 不要因材料问题而生产排程混乱、生产效率低落3. 成本控制方面* 用料成本要严密控制* 不要因材料不良、在制程中重制重修，造成人工及其他材料浪费* 呆料废料是最大浪费4. 经营风险方面* 呆料风险要尽量减少* 因缺料而延误交期，使客户迟疑，是经营最大风险（五）中阶主管对物料经管的需求1、使部门业务（工作）顺利* 缺料/材料不良，造成一切工作不顺利* 为了紧急处理缺料/不良料问题，一切工作都混乱掉2、减少自己经管困扰* 不要因材料原因而导致工作绩效不良，引起上级指责* 部属工作不顺，使自己忙于“救火”，造成困扰* 部门业绩达不到目标（六）营业部门的需求1、不要因为缺料待工而延误订单交期2、不要因为料品品质问题而造成客户抱怨3、不要因为成本高而导致竞争力低落（七）基层人员的需求1、工作顺利方面* 最好每个分派的工作都有适当的供料，使自己的工作顺利进行* 由于缺料或不良，导致工作调来调去，麻烦又没成就感2、不要因材料问题而冤枉受责* 不良料品导致制程品质不良* 不良料品导致多余加工或检查（八）物料经管常见缺失及后果1.料帐不准--不管是〖安全存量法〗还是〖 MRP法〗都会有困扰 --帐高于物－未及购备，停工待料交期延误--帐低于物－多买，变成呆料--更多的经管稽核与调整工作2.料品不良报废多--报废品损失--不良品混入，到现场影响投产效率--来不及顺畅供应投产－停工待料交期延误3.呆料比率高--潜在的废料损失--仓库经管效率低，占用Space4、库存积压，周转率低--资金运用的停滞～不利经营； ---经营风险增加5、仓储备料时间长--生产线待料，损失工时生产力 --仓储人力工时浪费6、停工待料损失工时多--现场人机迄生产力损失--交期延误（九）一般物料经管系统架构第二部分仓储与料帐问题的解决对策（一）料帐不准的主要原因1、由于传票表单流程方面的缺失--表单缺损--表单输入打错--填入内容有错2、由于储位与料号方面的缺失--储位少，另放他处--一料多号或一号多料3、由于包装容器方面的缺失--关键料项未用规范容器--零星库存不易检查4、帐务人员的缺失--没有及时入帐--出入库数量没有核对--无单作业--缺乏料帐稽核的努力5、仓库设施的问题--仓库与现场未隔离或隔离而不落实，易遭盗失 --储位不足，随便放置6、缺乏严密可行的料帐经管工具--缺乏储位库存卡比较--手工帐无法对应多料项--零星库存无法管控（二）解决料帐不准的主要对策1 做好储位经管—不会取错放错记错帐2 做好料帐系统---建构正确无误的料帐核心3 出入库经管流程之严密化---出入库凭证不会“进来垃圾出去的还是垃圾”4 运用辅助性的盘点手段5 运用辅助经管工具---例如规范容器、条码标签等6 电脑化系统之运用7 自动仓储之运用（三）仓储经管的范围1、仓储规划与储位经管---使不同类的生产用料、呆料、不良品得以区分，使仓储更具有生产效益。
集中人力管好活料之原则。
---原物料库存A 生产用主料区B 生产用辅料区C 耗材区D 废料区E 进料检验区 G 备料区（现场备料区）H 呆料待处理区 I 工具庶务用品库存2、物料先进先出经管---防止废料不良品发生---配合设计变更，优先消耗呆滞旧料3、料帐经管---及时准确登帐，日清日毕4、库存经管资讯提供---库存量、呆料等统计5、盘点与调整经管---配合财务作业需求---及时调整，避免资讯提供错误---发掘仓储料帐经管上的缺失（四）仓储经管的原则1、基本功能原则---数量确保之原则---品质确保之原则---易于寻找之原则---善用仓储空间之原则2、扩充机能原则---协助存量管制的功能---协助警示异常处理的功能---快速备料减少工时损失的功能---协助警示缺料的功能---提高盘点效率（五）仓储整顿与盘点1、仓储整顿的方向---使呆料浮现---使料帐更易稽核---使先进先出更具体落实---使仓储空间更充分有效的利用---使仓储经管更具有“生产”效益（理念）---不良品的浮现与隔离2、仓储整顿的具体作法---呆料移仓---同料项的储位并邻---不良品的标示、移仓---容器的实装化---料帐的复核---空储位的再运用合并3、仓储整顿的时机---常时盘点时（每日或周定时执行、略盘原则、有针对性原则、差异严重的进行仓储整顿之调整）---循环盘点时（制定储位料区轮流盘点Schedule，依时间表每月定时执行预定盘点料项，每料项每月至少盘点一次，盘赢亏要深入追踪）---特殊时机例如：设变、OEM订单料项整顿4、盘点的目的---会计决算用---料帐调整用---稽核仓储经管问题---提升仓储经管效率，解决经营有关困扰（六）料帐经管的基本理念（方法）1、料帐经管程序A 建立经管卡、帐B 设定出入库凭单传票及流程落实出入库异动作业C 提示经管用报表D 采取对策措施E 料帐稽核2、库存管制卡之运用原则A 新建卡—新料项产生或年度盘点完成时B 旧卡换新卡—旧卡填完转入新卡时C 与料帐调整同步处理（异动发生制原则而非凭证发生制）D 维持卡号独一性—连续编号、严密管制E 与事物之完全关联—卡必有料、料必有卡F 副卡之使用时机3、建立严密的出入库经管流程A 设计导入适宜的出入库凭据表单B 设计导入适宜的出入库流程及登帐流程手工表单的适正联数、审签流程等C 登帐前的表单复查、确认D 及时登帐--料帐卡同步作业--帐卡作业“今日事，今日毕”--On-line方式的电脑登帐4、其他提升料帐准确性之手段A 规范容器的运用B 料帐稽核C 料帐经管电脑化作业D 批次仓储法之运用（或采用两段式仓储法）E 自动仓储F 特别功能报表（呆料分析表、安全存量警示表）（七）备料经管不良之改善1、备料经管不良的一般现象A 备料时间长B 欠料补料的困扰C 成本无法控制2、原因分析及对策A 仓储规划不佳：储位混乱，一品料多位且远隔，不容易寻找，搬运道路狭窄或阻塞B 搬运设备落后C 储位标示经管不佳，新人员找不到D 未建立事前备料制度E 运用批次仓储的做法F 善用“缺料分析报告”思考题1、公司是否已明文订定“物料经管制度准则”？这些制度在“管”哪些物料？用什么“工具”去管？该工具是否能够很“扎实”地“经管”它？2、谁都知道PDCA经管循环，贵部门对物料的经管，进行了哪些“PDCA”的工作？请分类列出作为部门内部讨论，以求得共识。
3、请您尝试列出贵部门在PDCA经管各阶段的检核要点，明示它的目的、可能发生的问题、注意要点等。
最好制成表格供您工作参考。
4、我的料帐放置在哪里？谁在管？为什么由他管？他在何时做登帐处理的动作？他还要提供什么资料给哪些部门？5、如何严密管制“库存管制卡”的启用与转换？为什么要控制？6、针对料帐的应用，我公司具有哪些库存经管资讯报表？7、我们是否用到“循环盘点”“常时盘点”？如何运用？如何去查核他是否落实执行？8、缺料分析应该何时由何部门执行？根据什么去进行分析？缺料明细提出后，由谁主持拟订解决对策？9、我们是否已经执行投产前备料的工作？依据什么去备料？有哪些困扰？10、公司领发料的依据是什么？规范投产的料由谁来主导？超损耗领料如何处理？如何查核管制？第三部分．料品不良报废原因与对策（一）料品不良报废原因1 、仓储环境经管不佳2 、仓储搬运之问题---搬运设备器材之损伤---搬运人员之失慎3 、未执行先进先出经管4 、工程设计变更之管制不佳5 、存量计划策略之失误6 、进料经管把关不严（二）主要解决对策方向1 .仓储环境整顿---依料品特性存放适合环境之仓库2 .仓库内存放及搬运工具改善A 通道合理化B 存放料品方式-料架，规范容器，栈板,堆叠箱C 搬运工具-叉车,多层规范台车---减少因搬运而产生之破损/不良3. 储位实施先进先出经管---库存卡之颜色经管---定期移仓,以 MRP 法防治呆料之产生4. --MRP 的精髓-适品，适量,适时--订单\批次变更及时处理5 .运用仓储整顿--及时发掘呆料/不请料，予以处理6 .做好进料品质经管--做好供料厂商制程能力掌控--进料检验的落实执行-检验规范、抽样检验方法第四部分用料计划与存量经管方面的问题与对策（一）、库存积压主要原因1 、错误的采购决策-判断失误、非理性采购2 、景气变化与市场变化3 、营业预测的偏失--销售预测模式/方法粗糙4 、不适宜的存量经管模式例如：安全存量法的基准设定失误不宜用安全存量法而偏执采用5,MRP 系统资讯偏差或执行不落实例如：料帐不准6 、售后服务需求的特殊影响(二) 提升销售预测准确性的关键1 、提升销售预测者的正确心态2 、提供预测者有效资讯协助预测--主要客户的近月平均 (各别产品) 销售量资讯--作出趋势分析3 、建立正确的销售预测模式--正确表格/合宜栏位--运用异状稽核，减少基础资讯错误--运用“客户盘点”作佐证(三) 必须选用适宜存量管制模式僵化勉强使用一种量管制模式是错误的看法 (包括经管成本高)1,如必需的法2,复仓法 (二个箱柜系统)3 、安全存量法4 、定量订购法5 、定期订购法)6,MRP 法 (材料需求计划)7,即时看板方式-使库存为零的方法(1) ABC与存量管制模式之选择1,ABC分类A 类料品—高价/变化大无法掌握B 类料品—中价/需求较稳定/ 领引计时长C 类料品—低价/ 领引计时短/市售规范品2,ABC分析与存量模式之策略A 类料品—无库存/严格依需求管控B 类料品—安全存量/自动管制/例外经管C 类料品—低成本经管法(2) A/R 法的选择与运用1,A/R 法的适用条件纯 OEM 委托订单生产高单价料品（一类）流行类产品，几乎无重复性2,A/R 法的程序订单承接依订单需求建立 BOM依 BOM 与生产批量，展算各料品需用量及需用时日依需用量采购/托外加工(3) 复仓法的选择与运用1 、适用范围低单价料品（ C 类）市售规范品（低价）不易计量与控制之料品2 、复仓法的原理目视经管低成本经管现场主义(4) 安全存量法之选择运用1 、安全存量法的原理(如下图)2 、安全存量法具体程序A、设定料项安全存量基准依Lead Time/期中平均使用量订购点/最低安全存量B、设立料项管控制度/流程入出库登帐料帐管制簿/电脑帐/库存管制卡C、低于安全存量基准即提示请购3 、安全存量法适用料项性质A 通用性很高的料项B 生产计划稳定，产品变化不多，或者产品变化多但是用料却很一致（如棉纺织业）的料项C 存料价值中等（ B 类）D 产品生命周期长，存料比较不易过时者E 领引时间很长的料项（5）定量订购法1 、特征A 不需要具备变动的意识即可实施管制B 需要量变动较为剧烈的料项不适用此法C 采购费用实施成本为最低D 使自动订购系统成为可能E 使事务作业更平均化F 库存量难免较多2 、适用范围A 耗用量比较固定的料项B 购备期短，易保管的物品C 单价较低的料项（6）定期订购法1 、特征A订购时间—以一定时间为频率B 订购量—依据生产计划和需求预测计算C 订购作业—事务手续有烦琐的倾向D 库存量—一般会使库存量减少2 、适用范围A高单价的一类料品B 购备期比较长的料品C 通用性小，易腐化的料品D 需求变动大，较不安定的料品E 可以实施预测的料品（7） MRP 法之运用件1 、适用条件A 多项料品组成—产品的加工装配业B 不同产品间有共用某些料品C 产品寿命周期短，经常设计变化 (ECN)D 呆料经管成为重点E 要求大幅压低用料库存F 要求停工待料降为最低,又不能积料太多2,MRP 的系统架构A、计划面主排程生产计划用料结构 (BOM) 与用料需求展开 (MRP) B、执行面库存料帐经管库存有效数经管采购作业与托工加工作业C、控制面细排程 (DPS) 与缺料分析备料经管与发料管制D、分析面例如：用料成本差异分析MRP 核心与周转流程(如下图)MRP 与采购,制造作业关联图(如下图)MRP 运作流程(如下图)3、主排程计划的复核A 与产能负荷的复核(尤其大制程生产线的产能/负荷限制) B 与用料领引时间的复核C 与生产工具的复核(例如：模具数/模具Cycle Time)4 、用料需求展开A 毛需求量与需用时段毛需求量=排程量Ⅹ规范单位用量Ⅹ (1+ 损耗率)B 净需求量与需用时段有效存量 =现在库存量-制令指派未领量+ 已订购未交量净需求量 =毛需求量-有效存量= 毛需求量-有效存量5,MRP 对物料经管的贡献基本理念架构适品–依 BOM适量–有效存量管制适时–依排程估定应进料日期减少原物料积压提高用料周转率抑减呆料发生机率依照 BOM 及生产批算出用料需求已经关连到订单生产批变化配合排程减少停工待料损失包括生产批的排程变化（八）丰田看板方式1 、适用目标--库存量 (几近) 为零 (含在制品)--后制程不急用之物料，绝不生产 (供应) ，但后制程需用之物料，前制程应立即供应2 、适用条件--高价料品--极低批量柔性生产 (使了制造混合) 且订单变化很大 --产品规格多，用料结构复杂3 、看板方式要点A 后制程向前制程 "领料"B 前制程仅做 "补充" 后制程来领的量C 把供料厂商当做本厂的 "前制程"--供料厂商只补充“被领用”的量--因此不会有“库存”，甚至不必“仓库”D 把生产批量细分化/微小化--依每批批量估定“需料”--每批的排程时段为“日”，甚至为“小时”E 以 "看板"(最小批量) 为领料/请制基准第五部分呆料率高的原因分析与对策（一）呆料比率高的原因1 、设计变更，经管失常---FIFO 经管不落实---ECN 时间差，或资讯流有误（物控，采购,IQC 等） ---设计错误的牺牲品2 、采用不适宜的存量经管模式---采用安全存量经管模式---安全存量基准不适宜---料帐不准，使 MRP 不能落实3 、销售预测、生产计划、订单经管之缺失（预测方式错误、取消订单没有与客户约定限制等）4 、呆料经管松懈或方法不对5 、未积极有效处理呆料（不甘心呆料处理的损失，等待“转机”；或主管、幕僚偷懒松懈）（二）防治及解决呆料的对策1,运用严密的 ECN 经管消除呆料A与 ECN 同步的呆料移出,处理---ECN 通知--副联给生管采购关联旧料发掘---移出呆料区---呆料及早处理B 运用电脑化 BOM 关联处理，找出呆料---—使用档的建立 --见企业资源规划资料查询---ECN 登录时的料项用途查询---无用途的旧料移出呆料待处理区2 、设置呆料区并严密经管必要性---使其与活料分离经管---特别警示---再处理的严密稽催B 呆料来源---ECN 的结果---时间性呆料、不良品呆料---仓储整顿的结果---订单变更的后遗症3,运用 MRP 方式从根本上消除呆源MRP 可以杜绝呆料的理由--- BOM 与 ECN 同步，旧料不会列入依赖性需求--- 电脑化 MRP 展开，减少手工错误---依定单展开用料需求，不必要的不购入B 严密管制订单变更---订单缩减、规格变更应立即处理---由电脑展算缩减量的 BOM 依赖性需求，提出异常报表---依异常报表紧急处理“已请购”和“已订购”的料项---已入库的料项移至呆料区4 、提升预测准确性抑减呆料预测购料的必要性---产销提前期短，而材料购备期长，只好以预测方式购料---供应商姿态高无法配合 MRP ，只好预测订购如果预测不准，通用性低的物料就变成呆料B 解决对策---以特别方式（特别条款）分批进料---同业互通机制---提升销售预测准确度5 、其他方式抑减呆料A 运用批次仓储法B 运用仓储整顿法C 及时调整安全存量基准和材料购备期D 设置呆料处理的幕僚团队---由精英幕僚组成，相关权责主管参与---定期报告---区分原因、责任者、防治方式---提出有效处理对策---专案追踪处理成效（三）呆料处理的大方向1 、呆料处理管制---就是定期提出呆料分析表，由高阶幕僚组成处理决策小组，决议处理对策，包括何部门、何人主办、在何时以前完成完成时要提出报告，作为“呆料处理绩效”。