浅说房地产开发和物业管理关系浅说房地产开发和物业管理的关系相互依赖、共存共荣的“母子关系”论房地产开发与物业管理的关系物业管理不仅作为房地产市场的消费环节，而且更重要的是房地产开发的延续和完善，是在房地产开发经营中为完善市场机制而逐步建立起来的一种综合性经营服务方式。

可以说，两者是一种相互依赖、共存共荣的“母子关系”。

物业管理行业对房地产开发企业的依赖性。

作为从房地产行业派生出来的“下游”产业，物业管理与房地产开发有着千丝万缕的密切联系。

广深两地80%以上的物业管理公司是房地产开发商下属的二级子公司，全国三大物业管理品牌中海、万科、金地，都是房地产开发企业的下属的二级子公司。

销售房屋不同于一般商品的销售，良好的售后服务不亚于房屋本身，房屋的售后服务实际就是物业管理。

由于我国物业管理起步不久，专业化、市场化经营尚未成熟，物业管理企业与开发企业这种“儿子为父亲”打工的关系将在一定时间内存在。

因此，房产开发企业把宣传企业理念、塑造企业形象的突破点定在物业管理上是一种明智之举。

物业管理“服务性”的性质决定其目前经营方针是“保本微利，服务社会”，不能以牟取高额利润为目的，是许多物业管理企业处于微利亏本状态。

没有资金，谈何经营、服务？从现在先进的物业管理企业中我们发现，规模越大，管辖物业越多的企业，其获利越丰。

因此，物业管理企业只有创立名牌，运用名牌优势扩大经营服务范围，形成规模效应，才能充分利用人力、物力资源，降低成本，使企业获得可观效益，为其生存提高保障。

２００２年被称为京城房地产的服务年，而服务二字最核心的体现应该在物业管理上。

物业管理是一项以服务为本质，以管理体现服务的工作，物业管理的好坏直接影响到业主生活品质的高低。

物业管理与项目是直接挂钩的，目前，京城几个较为著名的项目物业也不错。

不妨看一下他们的管理模式。

在业界万科的物业管理是久负盛名的。

万科物业不单有直接操作经验、市场经验，而且由于它是在深圳起步，还有很好的涉外经验，所以万科物业很早就已提出无人管理模式。

虽然看不到管理者，但万科的服务无处不在。

而在北京、上海，由于万科拿到的几乎都是城郊的地块，搞好物业管理势在必行，否则项目必死无疑。

所以，在北京，万科的项目还是出现了热销的场面。

而万科物业也由此切得了市场上很大的一块蛋糕。

因此，名牌物业管理，已成为由长期稳定的高质量、好服务所形成的为广大消费者所喜爱并乐于接受的物业。

而物业管理名牌战略就是企业为创立名牌物业管理，根据自身条件和市场及社会形势所制定的长远的、带有根本性行为的纲领或方案。

它包括三方面内容：完备的企业内部管理体系，高水平、全方位的服务体系及高效的经营策略。

物业管理实施名牌策略不仅是居民的需求，也是开发企业及物业管理企业自身发展的需要。

物业管理对房地产企业的促进和推动。

它在房地产开发的不同阶段、不同层面都起到不同的作用。

第一，随着房地产行业的发展，产品差异减小，服务成为房地产企业创立品牌的重要途径，优秀的物业管理成为许多房地产企业的核心竞争力。

在房地产质量普遍提高的条件下，名牌的有无将成为购房者的首选，它能带给人们的物质享受和心理满足。

这种美誉的广泛体验与传播，又会吸引的消费者前往购买，这就会使物业在市场中卖得快、卖得多、卖得贵。

正如深圳万科房，以创立名牌物业管理作为突破口，树立良好的信誉，如今其名下的物业比同等地段、同等规格的房产卖价高出500~1000元/平方米。

因此，名牌物业管理能够在提高市场覆盖率、加快资金周转、提高利润率方面，促进企业经济效益的提高。

万科集团宣称每年贴补物业3000万说明集团强调对物业公司的服务，树名牌意识。

万科物业的成绩体现在万科集团所开发的物业销售一直看好，即使在今天房地产普遍不景气的情况下，万科集团也能以较高的价格较为轻松地把房子销售出去。

这一成绩很大程度上归于万科物业的品牌。

万科物业与万科房产相互依托，重视品牌建设，视质量为第一生命，企业形象策划获得极大的成功，使万科房产增值，并能增加房产的竞争力。

名牌的物业管理是房地产开发企业拓展业务领域的坚实基础。

房地产开发企业要持续发展，必须不断开发新的物业，占据新的市场。

而新的物业要在市场中打开局面，往往要经历一段较长的过程。

其间，需要投入大量人力、物力、财力进行广泛的宣传。

因为任何消费者都不会贸然花费一打笔钱去购买一无所知的物产。

但如果这个过程换成是名牌物业管理的组合扩展，情况则会大不一样。

因为名牌在消费者心中具有很高的知名度、美誉度和信任度，因此，用名牌的物业管理来带动新开发的物业，可大大降低消费者的抵御心理，从而缩短消费者认识新物业的时间，为尽快打开市场扫除障碍。

上海锦江集团锦江物业管理公司从1985年受托管理上海第一幢甲级写字楼起，就把创立名牌作为宗旨，把现代酒店管理的先进经验引入物业管理。

这种独具特色的经营风格与超前的经营思路，使其在高档物业管理中树立了良好信誉。

在这美誉带动下，锦江集团名下物业取得不错的经营业绩。

第二，母子关系：母公司的精心设计和施工，以及子公司的倾力管理投入，最终形成的市场效益就是共同提升两公司的企业品牌和经营业绩。

共同的市场目标和服务客户使二者形成了房地产生产销售和管理服务完整产业发展链条上的两个环节，一条旨在把房地产业做大做强的地纽带把母子公司紧密地连接在一起。

物业公司提供的物业服务于房地产公司在市场竞争和发展战略密切相关，她所采取的物业管理服务举措，既达到了提升母公司在房地产市场的竞争优势的目的，又建立了子公司在物管行业的品牌形象，形成了做大物业市场的核心能力，可谓母子双赢。

物业管理是顺应房地产开发而派生的产物，它作为房地产商品的消费环节，是房地产开发的延续和完善。

随着房地产市场的规范发展及买方市场的全面进入，物业管理服务将不再是单纯的售后服务，它将贯穿于房地产开发的全过程，成为房地产开发经营的主角。

房地产开发活动兼跨生产与流通两个领域，是一项复杂的系统工程。

根据我国现行的基本建设程序，房地产开发过程可分为四阶段，即决策立项阶段、前期阶段、建设阶段和营销阶段，这在一定程度上降低了市场风险，提高了基本建设项目的经济效益。

由于认识上的误区，物业管理被狭义地作为房产开发的后续环节，在房产开发过程中一般不受重视，虽有部分物管企业也开展了物业管理的早期介入工作，但从物业管理进入的范围和实际效果看都是较小的。

由此引发的问题突出表现在房产开发的各阶段。

如决策立项阶段，出于缺少物业管理的桥梁作用，开发商市场调研不深入，房产供应与市场实际需求脱节造成后期房产滞销；前期阶段由于缺少物业管理介入，规划重硬件设计轻后期物业管理配套考虑，造成规划与实际使用不符；建设阶段，由于缺少物业管理参与，造成工程移交缺乏连续性，后期维护困难；营销阶段，追求短期开发利润，售后服务意识不强等。

本文拟就房产开发的四阶段中如何发挥物业管理的指导作用，提高房产开发效益作一探讨。

1决策立项阶段引入物业管理有利于把握市场动向，减少决策的盲目性作为商品的房屋单价高、投资大，具有不可移动性，与普通日用品有明显的区别。

如果产品定型后，与消费者的需求错位，将很难采取补救措施。

以高档住宅为例，产品定位错误后，补救措施不外乎降价销售、重新拆改。

针对户型的缺欠而重新拆改一般是难以弥补的。

销售价格降低后，成功人士不会因为价格降低而购买自己不理想的房屋。

另一方面，豪宅户型面积大、总价高，一般消费者又没有能力购买。

因此，精确的市场定位是非常重要的，如何把握目标消费群的心理需求，获得他们的认同就成为开发商孜孜以求的目标，而这正是物业管理企业的强项。

在日常工作中，管理者与消费者面对面，时刻保持紧密联系，可以随时倾听产品使用者对楼房软、硬件等各方面的评价，在长期的专业服务中积累了较强的专业感性认识。

物业管理的参与有助于修正市场定位，改进产品的设计和服务，使之更鲜明、更有利、更能打动人心，就这一点而言，物业管理人是开发商和市场之间的桥梁。

从国外的经验和国内的发展趋势来看，已有一些开发商把物业管理作为房地产的营销流程，让它们直接参与项目的立项分析、小区规划、户型设计、施工监理等，从而更有效的把握市场脉搏，迎合市场需求。

2前期阶段物业管理介入有利于设计的优化、减少物业管理后遗症规划设计是房产开发的源头，物业管理应积极介入前期物业规划设计阶段。

一方面因为规划设计是各功能区能否形成完整、舒适、便利的区域的约制因素；另一方面，在市场经济的大潮中，房地产开发企业要保持自己产品的竞争力必须具有超前意识。

所谓的超前意识，就是要从高点起步，充分考虑人们对房屋产品和居住环境需求的不断变化，不仅要重视房屋本身的工程质量，更应考虑房屋的使用功能、小区的合理布局、建筑的造型、建材的选用、室外的环境、居住的安全与舒适、生活的方便等等。

一个房地产开发项目的建设需要几年的时间，但其使用时间却是几十年甚至上百年。

这期间，科学的发展、技术的进步、经济的增长，生活水平的提高使人们对居住和工作环境及质量的要求不可能停留在原有的水平上。

再者，以往的房地产设计人员仅从设计技术的角度考虑问题，往往忽视了以后的管理和使用问题。

比如通常的铝合金窗移动的滑轨都是平口槽的，但是沿海地区都有台风季节，台风夹着暴雨，就可能会使槽内浸水，并倒灌进屋，因此必须对平口槽进行改进，变成外低内高，就可有效防止进水。

又如现在每栋楼宇在设计中都预留空调、脱排油烟机的位置，但由于科学技术的发展，产品的更新换代，设计的预留位置常常会不适用。

而上述问题有经验的物业管理却十分清楚，因此物业管理应积极介入项目设计阶段的相关工作。

一则反映以后专业化物业管理得以顺利满足各种需求；二则从业主或使用人的角度，凭专业人士的经验和以往管理实践中发现的规划设计上的种种问题和缺陷，对物业的规划设计进行审视，对不适之处提出修改方案，以优化、完善设计中的细节，避免一些在后期工作中难以解决的设计缺陷问题及保持房地产开发项目的市场竞争力。

3建设阶段物业管理参与有利于工程质量的优化，减少后期维护难度某热销楼盘发展商明文规定：“规划设计方案没有物业管理单位的签字不能实施，施工结算没有物业管理单位签字不能付款，让物业管理全方位地参与项目的质量监督”。

物业管理公司与专业监理公司不同，监理公司与开发商是合同关系，工程验收一旦结束，就不再有任何的后续服务。

而物业管理公司必须长期应付各种可能出现的问题，提供的是一种“长效服务”，必须为以后的维修服务着想。

因此，物业管理公司必须参与工程建设活动，了解该物业的内部结构、管线布置，甚至所用建材，这样才能开展后续服务工作。

与此同时，结合物业管理经验，能从实际使用角度提出对工程核心部位施工质量控制的意见。

例如，针对顶层、卫生间、厨房漏水问题，分析成因提出工程建议。

另外，物业管理公司参与施工管理有利于物业的良性开发。