。。。。 根据ABC再分类
杂会 费务
费
搁置成本n [杂费]
ABC的思考方法
2.经营过程分析
• ABC的特征是合理地进行间接费用的分摊。并以 此正确地把握产品成本。
• 但随着ABC的引进，企业得以对其业务活动进行 改革。
• 为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的分 析——经营过程分析，当然会带来问题的发现与 改善的机会。
总销售 总费用 经常性收益
100 98
2
全面成本控制后 100
95
5
• 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营 产生的影响将超乎想像。
• 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。
2、现金流动与成本控制
A. 削减库存——现金流的改善，废弃损失的减少，
节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运 的次数和数量的减少。
A. 热线统一化系统——“一件事情，一个地点，一次性输入的
数据库”：消除重复。
B. 按参数定制——ERP提供的生产管理和业务系统基本上形成
了标准化的模式。按既定的规则输入参数，组合程序就会进行 调整。
C. 实时(处理)更新——对系统上的数据更新(数据登录和数据检
查)实施实时处理，信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。
1.ABC的思考方法
• ABC的特征——作为间接费用的中间性费摊，他不具有
间接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的 搁置成本假想的分摊点。
• 以行动为基准的搁置成本——就是与产品成本形成有
关的某些活动所引发的费用。
• ABC使用了成本驱动指标——指前面说的以行动为基
准的搁置成本[如维护活动的费用]，是引发成本的根本的因素。
3、战略性成本控制
1) 外部委托 2) SCM 3) 开放式采购 4) 运动型成本控制
外部委托
向外部订货与外部委托的差异
向外部订货的垂直分工
外部委托的水平分工
SCM
• SCM的前提条件——消费者主导时代，物质的 流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一 元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速 地处理问题。IT技术的应用。
F
降低成本型
F V=——
C
功能提高型
混合型 相对型
C
VE价值工程——VE的展开方法
信息
步骤
手法
信
确定对象
对象选择基准
息
收
功能的定义
功能系统图
集
功能评价
和
价值评估
各功能的成本分析
分
价值评估
析
创意形成
创意的具体化
提案
实施
VE价值工程——确定对象
首先必须确定对象，一般的思考方法：
• 顾客满意度 • 成本比重 • 预期效果 • 实施的可能性 • 市场竞争力 • 其它
质量控 制计划
主计划 CAD/CAPP
物料需求 计划
生产过程 质量控制
生产作业 计划
产品质量 检验
产品库 发运交付
用户
市场预测 经营决策
经营活动费用 市场营销费用 销售活动费用 销售人员费用
产品结构优化信息
产品作业 成本预算
快速报价 子系统
能力测 算信息
产品、作业、原材料成本信息
采购活动费用 采购人员费用 原辅材料费用
按ABC进行的经营过程分析
1. 认识业务现状——现有的业务是如何开展的，活
动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过的东西。
2. 对业务活动进行分类——目的在于发现活动的成
本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排列。
3. 改善活动计划——根据经营过程的分析，自然就有
要改善的活动了。[改进方案和资源分配方案]
• SCM与传统后勤的差异——战略性差异：差别 化——整合成系统化。多面性差异：
VE价值工程——功能定义
• F[功能]的定义用此步骤实施的，使产品和零部件 所具有的效用和作用。
• 要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规则。 • 产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组件，
到零部件的树状构造。 • 如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功能
与手段功能联系起来考虑。
VE价值工程——价值评估
• VRP原理——根据以下五种原理来削减零部件变量
• 固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产 品开发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。
• 组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类 的成品。
• 多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。 • 范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而
全面成本管理
讨论的问题
1. 全面成本管理的效果是什么？ 2. 成本控制的方法多样化 3. 全面成本管理的基础 4. 全面成本管理的条件 5. 成本控制技术的革新 6. 成本Hale Waihona Puke 理的革新 7. 成本控制工程的展开方法
第一部分
全面成本管理的效果是什 么？
1、迅速提高经常性收益率
时间
项目
现在
单位[%]
A. 局部——全面 B. 改善型——革新型 C. 传统方法和手段——开发与世界相通的方
法 • 比如SCM[供应链管理]的构筑——把供应链的
成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程计划。 时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素，并谋求降 低其影响。
第二部分
成本控制方法的多样化
成本控制方法的多样化
Analysis 分析
MAIC流程——研究与活动
• M(Measurement)测定——定义从现在开始的6 σ活动的对象范
围：目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回 归和因子分析。
• A(Analysis)分析——分析发生损耗、错误和缺陷的主要原因。
从中选出值得探讨的为题，并排列成序。分析研究的内容有主要原因之 间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力 评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化Ⅰ类、数量化Ⅱ类、数量化 Ⅲ类等多变量解析手法。
原材料费 辅材费用 燃料费用
产品作业 成本控制
动力费用 工资费用 产品成本 核算
福利费用 折旧费用 制造费用
产品成本 差异分析
ABCMS--作业成本管理子系统
ABC管理
(Activity Based Costing)
II. ABC(Activity Based Costing)管 理
1. ABC的思考方法 2. ABC与历史成本计算的比较 3. 经营过程分析 4. ABC的适用范围
时间分析 既定时间法
延时法
作业采样法
工作研究 运转分析 瞬间观测法
持续观测法
管理剩余率
剩余分析 生理富余率
工种富余率
标准资料
——产业工程IE
a) IE的展开方法 b) 现场观察与发现问题 c) 现状分析 d) 研究与改善方案
产业工程IE——IE的展开方法
车间布置 改善的着眼点
人体工程学 工程学分析 统计分析
B. 代价券的发行——把几道工序拆开，当作一个一
个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一 工序接受代价券。产生只能生产真正必需的数量。
C. 设备投资的抑制——巨额资金的固化会产生不
可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转 换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降 低的效果。
3、从成本控制到全面成本管理
• 服务也可以当作产出来认知。
6σ
—— 6 西格玛
6 σ——6西格MA玛IC流程
• 基本理念是顾客的
满意、目标设定的 科学化和生产基础 能力的确立。 • 有组织地推进所定 程序：MAIC的一 种管理周期。
Control
Measurement
确定调整后的管理
测定
MAIC
Improvement 调整
累积曲线
设计 制造
重视成本的设计——步骤
产品规划
功能结构
规格条件
基
功能条件
本
特性要求
设
计
基本构思
方式选择
结构
构造 性能
规格设计
形状 尺寸 精度 材质
工程设计
生
工程
产
机械设备
设
操作方法
计
公差
购买方式
品名目录 式样 性能
品质基准
重视成本的设计——方法
• VRP——Variety Reduction Program变量削减工程
产品
E D C BA
生产 接收 保养 步骤 数量 检验 频率 数
次数
水电 通 费信
费
办事员 工资
经费项目 [会计处理]
行动基准 成本驱动指 驱动的单价 成本分摊
搁置成 标di(各产 a=s/∑di a*di/∑di
本:S
品）
搁置成本
[流程]
搁置成本 [保养费]
搁置成本 材料接收
搁置成本 [事务费]
其它
工程分 析 动作分析 时间分析 工作采样 其它
延迟 时间数据 作业顺序 其它
现场观测 发现问题 现状分析 改善目标的设定
探讨 改善方案的完成
试行 标准化 改善的重复
发现重点
改善的原则
标准时间 设备标准 作业标准 其它
多目的化 专门化 多能化 机械化 标准化 同期化 自动化
产业工程IE——研究与改善方案
• 改善方案划分为个别性特殊方案和共同方 案两大类
i. 分工序研究 ii. 共同问题的探讨
——VE（价值工程）
F V=——
C
V—Value价值， F—Function功能， C—Cost成本。