目实施的主要风险点及规避措施风险管理是我方实施方法论中的重要内容之一。

为了充分保障项目能按照预定实施计划顺利进行并达到预定效果，我们将在项目管理中特别注意风险及问题的管理与控制，尽早发现，分析并控制可能影响项目进展的风险和问题。

风险点的属性根据我方在类似项目的经验，我们提出了在目标客户项目中的主要风险点。

每个风险点包含下列属性：类型风险的自然属性。

通过对风险类型的了解，可以确定应对风险的责任人和应对策略。

风险的类型包括：领导力（或称执行力）业务项目资源技术变革管理培训和文档影响类型如果不采取风险管理措施，该风险会影响项目的那些方面：项目延迟成本增加质量下降项目中止对风险影响类型的评估会影响到规避策略使用的层度。

在不同的项目阶段，对同一种风险影响类型使用的规避策略层度不同，并且规避策略之间可能会有妥协。

例如如果为了保证上线日期，某些细小方面的质量下降可能会被接受；而在项目开始阶段，将会更注重于质量。

发生的可能性风险发生的可能性，分为：高、中、低三类。

影响程度风险对项目的影响程度可以分为：影响程度定义微小对进程、质量、成本基本没有影响小对部分项目任务有影响，但不影响关键任务对项目成本有小的影响对质量的影响不大中对较多的项目任务有影响，并对关键任务有一定影响对项目成本有大的影响对质量有影响，但可以接受大对关键任务有影响，需要重新安排整体项目计划对项目成本有很大的影响，不能接受对质量不可以接受风险管理的流程项目的规划和执行过程风险管理的流程主要有以下这些：风险评估和确认: 对项目实施过程中可能遇到的风险进行评估，同时评估其对项目可能造成的影响，并由项目经理进行确认。

必要时上报项目领导委员会。

风险清单管理: 针对风险，根据其对项目的影响排出优先级，评估其相互依存关系。

寻找对策并指定负责人。

如果风险对策所需资源超出项目组本身控制能力，由项目领导委员会负责资源调配。

风险对策执行追踪: 由项目经理负责风险对策的追踪工作，并向项目领导委员会汇报。

风险清单调整: 根据项目执行的不同阶段调整风险清单.项目主要风险点及规避措施以下是根据我方的经验，对目前目标客户项目可能遇到的风险及对策建议，供参考。

具体执风险点类型影响可能性程度主要应对策略项目决策领导力项目进程高中 1.明确项目决策审批流程2.在项目计划中考虑审批流程3.项目领导小组参与审批流程4.明确项目延迟的责任披露信息的数据源业务项目进程项目成本项目质量高大 1.尽早了解各系统包含的信息2.明确相关系统的职责3.项目领导小组的参与协调基础数据不准确业务项目质量中大 1.制定完善的上线计划2.基础数据准备工作提早开始3.关键用户的责任心4.系统切换组的经验和实施组、关键用户组的核对5.制定合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性项目范围控制项目项目进程项目成本中大 1.在项目初始阶段，明确界定项目的范围2.在项目范围发生变化时，严格遵守“项目变更”流程3.定期的项目范围检查4.保持项目组之间的沟通系统并行运行数据输入不及时、不完整项目项目进程 1.严密、可行的上线策略2.加强质量检查3.高层领导的重视4.完善的最终用户培训制度5.合理的奖惩制度，激发最终用户的积极性技术平台构架未按时完成项目项目进程小小 1.严格的项目计划2.实施商的集成能力3.中信实业银行的配合变革管理概述在进行管理流程再造和系统实施过程中，变革管理是必须考虑的问题。

管理层的抵触情绪，组织团队的重新整合，新技能的有效传递，各部门间的沟通以及利益相关方的新的管理要求等都对变革管理提出了需求。

可以毫不夸张地说，变革管理是企业最终能成功应用已经实施的系统的一个重要保障。

业务管理框目标客户系统的成功实施将会改变目标客户目前的办公模式，因而会对目标客户多个部门产生一定的冲击，如何有效应对这种冲击是影响系统成功实施的重要因素。

我方曾经成功地帮助许多客户，进行了组织设计，并对其业务和技术的转变进行了有效管理。

在深刻理解管理变革流程的基础上，应用行之有效的技术，借鉴我方自身的转变经验，汲取客户的有关教训，我们一定能够帮助目标客户成功实施系统。

我们将充分利用我方的组织变更管理能力来指导目标客户的管理变更，使其组织和员工能最好地适应流程和技术的变化。

包括组织分析、设计和变化管理三个方面。

变革管理方法进行主要业务或技术变更的组织会发现，在其推进变更的过程中，组织的生产力很可能短暂下降。

变更管理的目的就是要采取措施将管理变革的这种不利影响减至最小。

人们一般不喜欢变化——即使该变化是有益的，尤其当这种不适并非因变化本身的不确定性而起时更明显。

在减少对变化的不适方面，员工和管理层要共同承担责任，要提高知识和技能，分清责任，加强交流。

变革管理的目标如下：帮助人们理解变革的原因增强参与意识，培养观察思考力增进对新模式的理解，强化对新模式的责任提供调整所需的资源跟踪变革的进程，保证变革的落实我方将采取行之有效的变革管理措施，通过对人员、流程和IT技术的合理组织与调配，尽可能缩短转变时间，减少人力、物力消耗。

变革管理的主要部分包括推动力、变化承受度、沟通和培训，见下图：变更管理构成推动强有力的推动是取得管理变革成功的最关键因素，只有变革所牵涉的组织内最高领导作为推动者才有足够的权力和号召力来发动管理变革。

任何缺乏推动者的变革都不大可能取得成功或达到预期目标。

推动者的主要职责是批准即将发起的管理变革，并清晰描绘组织的未来蓝图，推动者还必须为管理变革提供必要资源和足够激励(如：奖金和升职)。

变革管理的重点应该放在为推动者组织培训方面，提高其变革意识、更好地理解自身角色与职责，使他们更胜任推动工作。

变革承受度“变革承受度评测”可以更好地理解一个组织，对其管理变革的规划和管理进行指导，对一个组织的变革承受力进行评估。

在一个组织准备进行重大管理变革时，进行承受力评测是很重要的，因为任何重大管理变革的成功必须依赖全员的参与及合作。

评测有助于确定所需的推动力度与措施、识别和动员变革部门、提高员工参与度、增强员工责任感。

沟通沟通的目的是要建立并保持取得变革成功所必须的责任承诺。

所谓沟通，指的是个人或群体间信息的及时和有效交流。

沟通的目的是宣传变革的意义，增强认同感，鼓励参与性，强化责任心，调动积极性。

所有这些行为有助于减少变革阻力，利于按既定步调将变革逐步制度化。

制定的沟通活动将和项目计划结合开展。

变革管理成功的关键策略 要取得管理变革的成功，不但要深刻理解变革的过程，而且还要建立使管理变革发挥效用的机制。

一般有如下三个变革过程：制定蓝图——该过程描绘目标客户未来的管理蓝图，并指出管理变革的必要性和紧迫性。

管理规划——该过程识别出进行这种管理变革存在的种种风险，并制定相应策略以规避风险。

实施变革——该过程监控并前瞻性防范实施管理变革的种种风险。

变革管理框架规划实施制定蓝图推动者员工参考框架管理者推动者、管理者和一线员工在管理变革过程中都起着重要作用，例如，推动者与一线员工协作制定蓝图；管理者与推动者协作来颁布规划、分配资源、取得支持、明确责任；管理者与一线员工协作来得到反馈，进而审定管理变革的实施计划。

如变革管理框架所示我方将采用一系列关键策略对目标客户的管理变革进行有效管理，包括：在项目前期策划变革管理活动将变革管理作为项目的有机组成部分，有利于按时完成关键项目计划，也有利于控制项目风险。

在项目早期对目标客户领导层进行动员早在项目准备期间，鼓励目标客户领导层认识管理变革的必要性，理解强有力的推动对取得管理变革成功的重要性。

在项目整个过程中里程碑式的关键时点，尤其要能够得到领导层的支持。

将项目组的核心成员和骨干成员作为“管理变革的代言人”项目启动时组建项目小组的工作之一，就是让核心成员和骨干成员了解他们作为“管理变革代言人”来推进管理变革的角色和职责。

变革管理的主要任务和工作就是如何将不同流程、职能、技术、机构方面的变化协调起来，执行变革管理的各项活动是小组成员的共同职责，小组成员必须积极主动参加相应的过程与活动。

尽可能提高全员参与管理变革的积极性经验表明，让各层次人员(如：与变革相关的推动者、管理者、员工)参与管理变革有助于达成共识，取得支持。

将采用诸如全员普查、重点群体调查、沟通活动等一系列措施来提高目标客户全员的参与度，这种参与还有助于为内部管理规程的改变提供分析案例。

精心设计沟通策略并尽早进行沟通沟通对成功的管理变革而言，是一个极其关键的因素。

我们在对目标客户的需求进行分析之后，将确认项目关键点处的沟通需求。

沟通措施的目标是要取得共识，并要尽早开展。

有效沟通有助于就管理变革的必要性达成共识，有助于推进内部管理规程的变更。

争议解决程序如果需要解决本工作说明书期间所产生的争议，应遵循以下处理程序。

当在目标客户和我方之间产生争议时，项目团队成员应首先努力内部解决该问题。

如果项目团队无法在两（2）个工作日内解决争议时，则目标客户项目经理应会见我方项目经理解决该问题。

如果双方项目经理协商干涉后争议得到解决，则该争议按照章节[变更程序]处理。

如果在双方项目经理干涉后该争议仍未解决，则提交给项目管理委员会处理，如果(3)个工作日内项目管理委员会解决了争议，则该争议按照章节[变更程序]处理,如果无法解决争议，则任何一方都可以终止本工作说明书。

如争议以终止形式解决时，则目标客户同意支付我方（1）所有至终止时我方提供的服务和我方交付的产品与作品；（2）所有至终止时我方的开支；（3）任何因终止而产生的我方的费用。

在任何争议解决期间，我方同意继续提供与不在争议项目范围内、并完全不受争议所影响的服务。

目标客户亦同意按照协议继续支付发票金额。