合同管理制度
总则
第一条为规范集团、各公司对外签订合同行为，加强合同管理，提高法律风险的事前防范能力，促进合同纠纷的预防与解决，从而维护集团利
益，特制定本制度。
第二条集团、各公司发生经济活动，除即时结清的之外，均应订立书面形合同式，有关修改合同的文书、图表、传真，送货单，发票，对帐单
等均为合同的组成部分。
第三条凡以集团、各公司名义对外签订合同的，适用本制度。
第四条集团法务部负责合同审查、管理工作，指导、监督有关部门的合同订立及履行等工作，具体内容以及集团运营中心、其它相关职能部门
审核内容见第三章
第一章合同的订立
第四条以下经营行为应订立相关合同
☆土地获取、股权转让、企业融资等，以及与之相关的经营行为。
☆前期工程：如三通一平、临水电、临路、方案咨询、勘察、设计、招投标、施工图审查等。
☆建安工程：如地基工程、住宅建安、设备安装、工程监理、水电费、质检费、沉降观测费、材料设备的采购等。
☆基础设施建设：如供电、供水、供热、煤气、视话、智能化工程费、环卫、邮政、排水、绿化、供热、区内道路等。
☆公用配套设施：如非经营性公建费、小配套等。
☆销售策划：如广告费、项目推广费、样板间装饰等。
☆大宗固定资产的购置，以及与酒店、售票中心等的长期合作类合同。
☆除上述合同外，主管领导认为需要签订的合同
第六条 主办部门应遵照事前签订原则进行合同的签订，合同必须事先签订，
然后开始实施。严禁未签合同即先行实施的现象。
第七条 所有与项目成本相关的经济合同一般应采取包死总价或固定单价的
方式进行合同价款的签订，若不具备条件，必须明确造价取费原则
及结算方式。
第八条 所有不能签订合同或协议的，各主办人员必须《说明》并经主管副 总
和公司总经理签字认可，然后执行合同审批流程，经过各级审批后方可生效实施。 第九条 对于临时突发的、不可预见的等情况下不能事先签订合同的，可以填写《事先不能签订合同申请单》，主办人应将事件缘由、合作方选择
依据、结算方式、工作计划安排等事项进行说明，由主办部门负责
人签字，经项目公司总经理批准，报公司运营部、集团运营中心备
案后实施，并在10天内按正式合同审批程序完成补办手续。但由此
合同产生的任何联带后果，均由项目公司总经理承担。
第十条 资信调查：如属非招标后订立的合同，订立合同前，经办部门必须了
解、掌握对方的资信等情况，要求对方提供经过年检的有效营业执
照、税务登记证、相应的资质证明，无经营资格或资信的单位不得
与之订立合同。
第十一条 所有合同必需明确合同具体内容及范围，并注明以下内容：合同必
须具备标的，数量和质量，价款或者酬金（合同总价或合同单价），
双方或各方的权责，履行的期限、地点、和方式，结算原则及方式，
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违约责任等主要条款，并要考虑争议解决的管辖法院。若有其它特
殊事项需要说明，需在《合同审批单》的备注中详细填写。
第十二条 对于合同标的没有国家通行标准又难以用书面确切描述的，应当封存
样品，由合同双方共同封存，加盖公章或合同章，分别保管。
第十三条 每一合同文本上必须注明合同对方的单位名称、地址、联系人、电话、
银行账号。合同双方必需在合同文书中签写合同签订日期。
第十四条 关于合同文本签字、盖章的规定
☆土地合同、与金融单位签订的合同、战略合作框架类的合同需由法定代表人在
合同文本上签字；
☆除上述以外的所有合同文本，由集团各中心（或部门）签订的合同均需总经理
或主管总裁在合同文本上签字，项目公司签订的合同均需项目公司总经理在合同
文本上签字； ☆所有签署的合同均需甲乙双方签字、盖章后，才能生效实施； ☆与合同相关的合同附件必需经合同双方或各方盖章确认，并附于合同后。
第十五条 对外订立的合同原则上先由对方签字盖章后我方才予以签字盖章。严
禁在空白文本上盖章。合同文本达二页以上的须加盖骑缝章。
第十六条 合同盖章生效后，各公司按集团确定的规范对合同进行编号登记并报
集团法务部备案。
第十七条 原则上不允许同合同对方的分公司签订合同，如确需同分公司签订合
同的，必须要求合同对方提供总公司出具的《授权委托书》，《授权
委托书》上应载明授权事项、授权期限并加盖总公司公章。
第十八条 签订合同时，应要求对方加盖公章或合同专用章，除公章、合同专
用章外，其他盖章（财务专用章、业务部门章等）均属无效，各部
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第二章 合同的审批
第十九条 合同文本拟定完毕，凭《合同审批表》按规定的流程经各业务部门、
运营部、各公司总经理、集团运营部、法务部等职能部门审批签字
后方可签订。
第二十条 合同及《说明》的审批流程
☆一般合同审批流程及报审方式（销售费用合同除外）:
★天津公司合同：
主办部门填写《合同审批表》→部门主管副总签署意见→运营部签署意见并
将合同编号→公司总经理审批→报集团法务部审核→报集团运营中心审核→
合同盖章
★异地公司合同
主办部门填写《合同审批表》→部门主管副总签署意见→法务部(或法律顾问)审核→运营部签署意见并将合同编号→公司总经理审批→报集团运营中心审
核→合同盖章
★集团签署合同
主办部门填写《合同审批表》并将合同编号→部门主管副总签署意见→集团
法务部审核→集团运营中心审核→报总裁（或主管总裁）审批→合同盖章
☆销售费用合同审批流程：
★天津公司:
主办部门填写《合同审批表》→部门主管副总签署意见→运营部签署意见并
将合同编号→报集团法务部审核→报集团运营中心审核→公司总经理审批→
合同盖章
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★异地公司：
主办部门填写《合同审批表》→部门主管副总签署意见→公司法务部(或法律
顾问)审核→运营部签署意见并将合同编号→公司总经理审批→合同盖章
☆异地公司合同报审方式：
合同文本以电子邮件或传真的形式，报送集团审核；《合同审批单》以传真的形
式，报送集团审批。
第二十一条 以下合同必须经集团法务部审批：
☆以集团本部名义对外签订的协议、合同、承诺、确认函、对外担保等各类合同。
☆以收购目标公司股权的形式获取土地及除政府出让外的其他方式获取土地的
系列合同，针对此类合同，法务人员将参与合同前期的资信调查、谈判以及合同
的拟制、修改及谈判至最终签订合同的全过程。 ☆非银行机构融资（信托融资、房产典当）等事项的合同。 ☆不适用合同范本或各公司认为必须由集团法务部审查的各类合同。 ☆各项目销售合同及其附件、补充协议必须经集团法务部审核并由集团各职能部
门审批后方可使用，未经审批禁止使用；未经集团法务部认可，不得就销售合同
及其附件、补充协议之条款进行任何变动。
☆除以上合同外，已经由各公司法务人员或法律顾问审核后的合同，无需报集团
法务部审查。
第二十二条 以下合同必须经集团运营中心审批:
☆前期合同：三通一平（包含临时工程）等施工合同、各项设计合同等与前期费
相关的合同；
☆建安合同：工程类合同、材料及设备采购安装合同；
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☆市政配套合同：环境施工及材料设备采购合同、小区智能化施工及材料设备采
购合同 、所有区内管网施工合同；
☆销售费用合同：天津公司的销售费用合同由集团运营中心销售管理部审核，并
由集团运营中心销售管理部编号并建立合同台帐；异地公司的销售费用由各异地
公司运营部审核、编号并建立相应合同台帐。
第二十三条 流程中各审核意见签署于合同审批单上，合同审批单作为合同审核
过程中的记录和凭证由印章保管人在合同盖章后留存并及时归档。
第二十四条 各部门审核职责：
☆主办部门:
主办部门负责合同文本的起草，组织合同的审批和签订；主办部门需审核合同的
各项条款，包括合同的价款、履行日期、付款方式、结算方式、双方或各方权责、
奖惩规定等条款；并且负责审核合同是否符合公司目标管理的总体框架，涉及的合同价款是否确定，是否在预算目标的总额范围之内，并负责组织监督执行；审核对方单位（法人）的资格是否真实、合法，合同项目是否在其营业执照范围内，
当事人的名称或者姓名和地址是否记录清楚准确；并对上述内容进行分析、判断，确认该合同不存在任何问题和风险后，由部门主管签名，并明确同意或不同意及
需要整改的内容。部门主管签字后，部门主管对以上合同审核内容负主责。
☆公司运营部：
对合同的价款、结算原则、方式进行审核，并比较这些内容与目前市场水平的差
异，审核后由公司运营主管签字，并签署意见，将需要调整的反馈主办部门整改。
若合同乙方为通过招投标方式确定，则还需审核合同内容是否与乙方投标确认的
价格和原则统一，以上内容确认后将合同编号。
☆法务部（或法律顾问）对合同是否存在法律风险进行审核，并签署意见。
☆集团运营中心
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负责审核合同签订是否执行本管理规定；并对合同中的价款、结算原则进行审核，
对其有询问权，对价格差异较大的，结算原则不利于公司的条款提出整改建议。
负责审核合同中与工程技术有关的条款和技术参数指标。
☆集团研发中心：
负责审核合同中与设计相关的条款和设计参数指标。
第二十五条 各相关部门审核合同内容应尽职尽责，集团审核合同中发现由于合
同签订部门、合同审核各部门未尽到上述责任造成合同延误或给公
司造成损失的，集团将通报批评并追究相关责任人责任。
第二十六条 关于合同审批时间的规定：
☆司运营部：接受合同后2个工作日
☆法务部：接收合同后2个工作日 ☆集团运营中心：接收合同后2个工作日。上报集团运营中心合同（除销售合同
外）时间为每周一、周三下午，各公司提前制定合同签订计划，避免因合同审核延误合同签订而造成的对项目不利影响。
第二十七条 合同存档
☆集团或公司内部合同存档一式五份，正本交综合管理部统一保管，主办部门、
运营部、法务部、财务部执副本实施，相关部门应分别建立合同台帐，以便备查。
☆合同存档内容：合同、合同审批单、合同附件等一切与合同相关的资料一并存
档。
第三章 合同的履行
第二十八条 业务部门和财务部、运营部应根据合同编号各立合同台帐，分别按
业务进展情况和收付款情况一事一记。
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第二十九条 财务部门依据合同履行收付款工作，收付款单位与合同对方当事人
名称不一致的，财务部门应当要求对方单位出具代收付款证明。
第三十条 在合同履行过程中，如合同对方先开具发票的，合同对方所开具的发
票必须先由具体经办人员审核签字认可，经各公司总经理签字同意
后，再转财务审核付款。
第三十一条 合同履行过程中有关人员应妥善管理合同资料，对工程合同的有关
技术资料、图表等重要原始资料应建立出借制度。
第三十二条 合同的实施过程管理
☆合同执行过程中，合同签订部门对合同的执行情况进行监督。相关部门在合同
履行中遇履约困难或违约等情况应及时向各公司总经理汇报并通知集团法务部。
☆如合同在实施过程中发生变化，凡超出合同规定范围的部分，应及时办理书面签证手续（另详设计变更及现场签证规定）报上级审批，必要时签订补充协议，补充协议的签订流程执行第二十条。 第四章 合同的变更和解除 第三十三条 各部门收到对方要求变更或解除合同的通知必须在3天内向各审核
部门汇报。合同的变更或解除必须依照合同的订立流程经业务部门、
财务部、运营部、公司总经理、集团法务部、集团运营中心等相关
部门负责人审核通过方可，合同终止要填报《合同终止报告单》，终
止协议的签订执行第二十条。
第三十四条 变更或解除合同的通知和回复应符合公文收发的要求，必须以挂号
或快递形式发送，挂号或快递签收凭证作为合同组成部分交由各公
司综合管理部保管，天津公司及集团本部之前述凭证由集团综合管
理部保管。
第三十五条 变更或解除合同的文本作为原合同的组成部分或更新部分与原合同
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有同样法律效力，纳入本办法规定的管理范围。
第三十六条 合同变更后，合同编号不予改变。
第五章 相关职责
第三十七条 合同作为公司对外经济活动的重要法律依据和凭证，经办人员应就
合同内容、条款严格保密。
第三十八条 各经办人员应定期将履行完毕或不再履行的合同有关资料（包括与
有关的文书、图表、传真件以及合同流转单等）按合同编号整理，
交档案管理人员存档，不得随意处置、销毁、遗失。
第三十九条 凡因未按规定处理合同事宜、未及时汇报情况和遗失合同有关资料
而给公司造成损失的，经办人员应承担经济和行政责任。 第六章 合同档案 第四十条 各公司应建立合同档案。每一份合同都必须有一个编号，不得重复或遗漏。每一份合同包括合同正本、副本及附件，合同文本的签收记录，合同分批履行的情况记录，变更、解除合同的协议（包括文书、
电传等），均应妥善保管。
第四十一条 各公司、部门应建立合同管理台帐。各公司应根据合同的不同种类，
建立合同的总台帐和分类台帐。
☆每个公司综合管理部门必须设一个总台帐。其主要内容包括：序号、合同号、
经办人、签约日期、合同标的、价金、对方单位、履行情况及备注等。台帐应逐
日填写，做到准确、及时、完整。各公司总台帐由各公司综合管理部负责，同时
由各公司综合管理部定期汇总报集团综合管理部备案。综合管理部门建立总台帐
的分类方式如下：
★重大合作合同：包括土地出让合同、非政府出让形式获取土地合同、战略
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合作合同、股权收购及转让合同
★建设工程类合同：包括建设工程勘察设计合同、工程咨询服务合同、建设
工程总包合同、建设工程分包合同、建设工程保险合同、建设工程物资采购
合同、建设工程担保合同、建设工程监理合同、建筑工程装修装饰合同、供
水供热供电供气等配套工程合同等
★融资担保类合同：包括借（贷）款合同、抵押合同、质押合同、担保合同、
典当合同、信托合同等
★策划类合同：包括广告制作合同、广告发布合同、宣传活动合同等
★物业管理类合同：包括物业管理合同、清洁保洁合同等
★商业地产类合作合同：包括对外招商合同、租赁合同、合作合同等
★劳动合同
★其他合同
☆公司各部门根据需要建立各自的分类台帐，分类台帐的分类方式可以与总台分
类方式、编号可以不同，但编号之间不可冲突。
第四十二条 集团及天津公司已签订的合同原件留存集团综合管理部存档，同时
复印件报集团法务部备案。各异地公司已签订的合同原件由各公司自行存档保管，各异地公司签订的重大合作合同复印件，须报集团
法务部备案。
第四十三条 已签订的合同建立出借制度，借出人须凭主管领导签发的合同借阅
单查阅、复印合同，无特殊情况，借出的合同应当日归还。
第七章 附则
第四十四条 本办法不适用于各项目销售过程中同客户按照房管局统一版本签订
的商品房买卖合同。
第四十五条 本制度的制订、修改、废除由集团总裁批准。
第四十六条 本制度自签发之日起生效，由集团运营中心、法务部进行解释，并
根据集团在合同管理中的实际情况加以完善和修正。
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第四十七条 相关表格
《合同审批表（天津公司工程及其它类）》
《合同审批表（异地公司工程及其它类）》
《合同审批表（天津公司设计类）
》 《合同审批表（异地公司设计类）》
《合同审批表（天津公司销售类）
》 《合同审批表（异地公司销售类）》
《合同审批表（集团签署类）》
《说明》 《事先不能签订合同申请单》 《合同终止报告单》
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（天津公司工程及其它类）
项目： 年月日 单位：元
（异地公司工程及其它类）
项目： 年月日 单位：元
（天津公司设计类）
项目： 年月日 单位：元
（异地公司设计类）
项目： 年月日 单位：元
（天津公司销售类）
项目： 年月日 单位：元
（异地公司销售类）
项目： 年月日 单位：元
第17页
（集团签署类）
项目： 年月日 单位：元
事先不能签订合同申请单
项目：年月日单位：元
主办部门、公司运营部、集团运营中心各一份
xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。
二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。
成本管理制度 第一章 成本管理规定 第一条 总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、 项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条 目标成本确定 1、 目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； ★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； ★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、 各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、 项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： ★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订； ★设计变更及现场签证； ★合同付款等。 3、 项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。
房地产公司管理制度 一.出勤制度 上午:8:30--12:00 下午:14:30--18:00 1、早8:15分前到岗,开始做清扫工作,8:30分正式进入工作状态,午休时间为工作弹性时间,但必须预留值班人员在岗。 2、考勤反映一位员工最基本素质和工作态度,因此考勤是员工综合考评重要依据之一。 3、对销售部销售人公司根据销售制定的排班表及上下班时间进行考勤记录。 4、严禁委托其他人代请假或代打卡。 5、在保证每周工作六天作息时间的前提下,销售人员可以自行选择调休时间(周六、日除外),调休当周内有效。特殊情况的调休,必须经销售经理批准。
二、卫生制度 1、销售部必须安排固定的销售人员进行卫生清扫,其余销售部人员都应本着"团积友爱"的原则积极参加; 2、范围:门工作的地面卫生、桌面卫生、窗台卫生,保持室内空气清新、干净整洁、物品摆放整齐; 3、负责电源、门窗的开启与关闭工作。 4、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放,柜台桌面随时保持整齐、干净。 5、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法,注意维护,如有损坏或故障,应及时通知厂商或业主尽快修护。 三、仪容仪表制度 1、工作时间着装应端庄、大方、得体,时刻保持整洁、干净的仪容仪表;
2、工作时间售楼部全体销售人员必须身着工作服并佩戴胸卡,如外出市调可穿休闲装; 3、男士头发应整齐利落,长度适中,不留胡须、不剃光头;女士头发梳理整齐,修饰简洁,淡妆上岗; 4、保持指甲清洁,不留长指甲,染有色指甲等; 5、新进人员未订制服前,依最接近上述方式穿着。衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意公司及业主形象。 四、用餐制度 由销售经理分配定点时分轮流用餐,餐后用具及时收拾,并及时打扫卫生。 五、休假制度 1、每星期每人有一天的公休时间 2、销售人员在公休期间手机必须处于开机状态,以便公司有事联系。
人事管理制度 总则 为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化,特制定本制度. 人事管理机构及内容 一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。 三、人事管理的主要内容是: （一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; （二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； （三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作； （四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力； （五）统一管理和调整员工的薪金; （六）保存员工的个人档案资料； 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核,综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估,填出《员工培训(考核)报告》，为公司储备和提供人才. 员工招聘
一、员工招聘 （一）ＸX房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则,面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制. （二）聘用的基本条件 1、想品德端正,遵纪守法，作风正派. 2、具有高中以上文化程度(其中大专以上者占2/3以上），并具有与所 聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。 3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、身体健康、五官端正、举止文明。 （三）招聘程序 1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人 员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。 2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历,职称证书和最高文凭 （A4纸)复印件。 3、办公室面试、审查、签署意见。 4、部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、副总经理、总经理审核，签署意见。 6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。 二、劳动合同 （一）试用期新员工一般要经过三个月试用期，试用期内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。
视觉识别系统（VI）应用管理制度 总则 第一条为规范VI即视觉识别系统（Visual Identity）在集团及各公司的应用，确保对外传播统一的品牌识别形象，提升融创品牌价值，特制定本管理 办法。 第二条融创集团所有员工在使用融创VI时须严格遵照此规范执行。 第三条各公司销售体系策划部和综合管理部将配合融创VI的使用规范，确保VI正确、规范的使用。 第四条本条例解释权在品牌管理部。 第五条本条例自即日起颁布实施。 VI应用管理规范的具体条例 第六条企业的标志、图案、色彩、名称等各个视觉要素，都是标准化的组合。 各公司必须严格按照VI规范标准执行，决不允许做任何的权宜和变通， 必须确保视觉形象的统一。 第七条企业名称、标志和标准字，是企业特征、信誉、行为、理念综合形象的浓缩、象征。集团及各公司，在广告宣传、包装设计、指示系统、办公 用品、标牌旗帜等应用方面，都必须附加企业标志。以增强视觉冲击力， 加大企业的形象宣传。绝不允许有任何变形、调整和改变颜色。 第八条企业的标准色和辅助色，是企业形象的重要组成部分，不仅具有本企业鲜明的个性特点，同时还有突出的视觉效果。集团及各公司凡新的设计、
制作项目以及所有视觉载体涉及色彩应用，都要严格按照VI规范视觉 基本要素中的标准色和辅助色执行。 第九条传播推广方面，集团及各公司，在发布各类广告（包括平面媒体广告、户外广告等），都必须按照VI规范的标准版式进行搭载信息条、制作。第十条集团及各公司的综合管理部将作为除销售体系策划部、物业公司外VI使用的唯一出口，除销售体系策划部、物业公司外各部门涉及到VI使用时， 须从综合管理部统一取得资料，并由综合管理部统一规范使用。 第十一条培养新入司员工的品牌意识以及VI使用管理标准，集团和各公司综合管理部需提供给新入职的员工一套完整的办公电子文件模板（word /PPT/ 融创LOGO 公司名称中英文对照）。 第十二条集团品牌管理部负责对集团及各公司的VI使用进行培训，集团和各公司综合管理部负责针对使用问题进行指导、监督和不定期抽查，对不符 合规范要求的限期整改。凡严重违反规定，予以通报批评。 附：主要办公电子文件模板（WORD /PPT）
XX集团-成本管理制度(1.0版)1 项目成本管理制度(要点) 编号：SD/ZD0701A-2012 （试行） XX基业控股股份有限公司 2012-8 目录 第一章总则(4) 1、目的(4) 2 、适用范围(4) 3 、定义或说明(4) 4、主要程序(5) 第二章成本管理权责与范围(7) 1、成本管理权责划分(7) 2、项目目标成本确定(10) 3、项目实施成本过程管理(11) 4、项目预结算管理(13) 5、成本档案管理(14)
第三章项目成本编制(15) 1、各阶段目标成本编制责任界定(15) 2、各阶段目标成本的工作职责(16) 第四章设计变更、现场签证成本控制(21) 1、定义(21) 2、设计变更成本控制要点(23) 3、现场签证成本控制要点(26) 第五章项目成本超支控制(27) 1、成本超支报警(27) 2、项目成本超支的操作要点(27) 3、项目成本超支处理的审批权限和流程(28) 4、目标成本调整的范围(29) 第六章工程预结算控制(29) 1、适用范围(29) 2、工程预结算三级审核(29) 3、工程预结算要求(30) 4、工程预结算监督和复核(31)
第七章附则(31) 1、附件：(31) 2、本制度由成本管理中心起草、解释、修订，并负责监督实施。 (32) 3、本制度自颁布之日起执行。(32) 第一章总则 1、目的 为实现公司“全成本管理”目标，强化专业管理和目标责任管理，实现项目成本的全过程控制，满足公司项目经营目标，规避项目投资、经营决策、内部管理等风险，降低成本，提高开发项目经济效益，提升产品性价比，创造更具竞争力的企业品牌产品，特制定本管理制度。 2 、适用范围 适用于公司所有房地产开发项目的成本管理工作，包括从项目可研论证阶段成本估算至项目成本后评估等房地产开发全过程中的成本管 理事项。 3 、定义或说明 如无特别说明，本文件体系中有关名词定义或说明以下述内
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
某房地产开发公司安全管理制度 一、针对本公司危险性作业多，人员构成复杂，管理疏漏等情况，建立健全各各类的安全 规章制度是确保建立施工安全的基本保证。 二、建立完善和细化的安全管理制度在优化管理流程，精简管理层次，提高安全管理水平，实现全年安全生产目标等方面，能够产生一定的管理绩效。 三、安全管理制度建设是建立现代企业制度的客观要求，是严格安全生产要求的需要，时 贯彻落实公司规章制度的需要。 四、安全管理要变为事前预防与事中控制，则必须实现安全管理的四个凡事，即凡事有章 可循，凡事有据可查，凡事有人监督，凡事有人负责。要明确事前如何预防，事中如何控制， 时候如何处理。 五、为确保安全管理的时效性和可操作性，制度化建设必须实行动态管理，要实时分析生 产作业流程和管理上的薄弱环节，随时捕捉制度执行过程中的信息，结合情况，客观分析存在 的问题并及时修订或拟定可行的规章制度。 安全管理应急预案（制度） 为保证本公司安全管理工作顺利而有效地进行，根据《中华人民共和国安全生产法》、《消防法》、《山西省城市房地产安全生产条例》和市、做好安全管理工作的相关部署，并结合我公 司房产经营管理和其他经济工作的实际情况，特制定本预案，望公司部门及各单位务必遵照执 行。 一、指导思想 以"三个代表"重要思想和"十七大"精神为指导，牢固树立"安全第一，预防为主"的思想，在抓好日常安全管理工作的前提下，加强特殊时段的安全防护检查和举措，全面提升公司突发事 件应急处理能力，最大限度地减轻减少损害，保障公司员工的生命财产安全。 二、本预案适用的范围 （一）房屋结构性安全防护。 （二）供暖设备的生产安全。 （三）住宅楼及办公经营性用房的用电和防火安全。 （四）施工现场的安全生产管理。 （五）上述各项工作所涉及的安全突发事件和其他安全突发事件的应急处理。
合同管理制度 总则 第一条为规范集团、各公司对外签订合同行为，加强合同管理，提高法律风险的事前防范能力，促进合同纠纷的预防与解决，从而维护集团利益，特制定本制度。 第二条集团、各公司发生经济活动，除即时结清的之外，均应订立书面形合同式，有关修改合同的文书、图表、传真，送货单，发票，对帐单等均为合同的组成部分。 第三条凡以集团、各公司名义对外签订合同的，适用本制度。 第四条集团法务部负责合同审查、管理工作，指导、监督有关部门的合同订立及履行等工作，具体内容以及集团运营中心、其它相关职能部门审核内容见第三章 第一章合同的订立 第四条以下经营行为应订立相关合同 ☆土地获取、股权转让、企业融资等，以及与之相关的经营行为。 ☆前期工程：如三通一平、临水电、临路、方案咨询、勘察、设计、招投标、施工图审查等。 ☆建安工程：如地基工程、住宅建安、设备安装、工程监理、水电费、质检费、沉降观测费、材料设备的采购等。 ☆基础设施建设：如供电、供水、供热、煤气、视话、智能化工程费、环卫、邮政、排水、绿化、供热、区内道路等。
☆公用配套设施：如非经营性公建费、小配套等。 ☆销售策划：如广告费、项目推广费、样板间装饰等。 ☆大宗固定资产的购置，以及与酒店、售票中心等的长期合作类合同。 ☆除上述合同外，主管领导认为需要签订的合同 第六条主办部门应遵照事前签订原则进行合同的签订，合同必须事先签订，然后开始实施。严禁未签合同即先行实施的现象。 第七条所有与项目成本相关的经济合同一般应采取包死总价或固定单价的方式进行合同价款的签订，若不具备条件，必须明 确造价取费原则及结算方式。 第八条所有不能签订合同或协议的，各主办人员必须《说明》并经主管副总和公司总经理签字认可，然后执行合同审批流 程，经过各级审批后方可生效实施。 第九条对于临时突发的、不可预见的等情况下不能事先签订合同的，可以填写《事先不能签订合同申请单》，主办人应将事件 缘由、合作方选择依据、结算方式、工作计划安排等事项进行说明，由主办部门负责人签字，经项目公司总经理批准，报公司运营部、 集团运营中心备案后实施，并在10天内按正式合同审批程序完成补 办手续。但由此合同产生的任何联带后果，均由项目公司总经理承 担。 第十条资信调查：如属非招标后订立的合同，订立合同前，经办部门必须了解、掌握对方的资信等情况，要求对方提供经过年 检的有效营业执照、税务登记证、相应的资质证明，无经营资格或 资信的单位不得与之订立合同。 第十一条所有合同必需明确合同具体内容及范围，并注明以下内容：合同必须具备标的，数量和质量，价款或者酬金（合同总
这个制度我参考了我以前公司的制度，也搜索了很多网上的资料，其中也体现了我自己对从集团角度进行房地产项目成本管理的一些想法。 我想表达的更多是集团对房地产成本管理应该具备的一些要求和职责，但这些职责或职能到底是由财务部门还是由成本部门，或者由其他部门来履行，这个需要在组织架构和部门职能设置的时候确定。 对于一些交叉的、容易模糊的职责，需要其他制度、办法、工作流程图和控制要点来描述和界定。 广东世纪城集团有限公司 成本管理制度 目录 第一节总则 (3) 第二节项目成本监察 (12) 第三节开发成本的控制 (16) 一、前期环节的成本控制 (16) 二、规划设计环节的成本控制 (18) 三、施工招标环节的成本控制 (20)
四、施工过程的成本控制 (21) 五、工程材料及设备管理 (25) 六、竣工交付环节的成本控制 (27) 七、工程结算管理 (28) 八、其他开发环节的成本控制 (29) 第四节营销成本的控制 (30) 第五节管理成本的控制 (31) 第六节财务成本的控制 (32) 第七节纳税筹划 (33) 第八节经营成本和物业管理成本的控制 (33) 第九节附则 (35)
第一节总则 第一条为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合广东世纪城集团有限公司（以下简称“集团公司”）财务管理制度的要求，总结公司成本管理的经验教训，制定本制度。 第二条世纪城集团成本管理的职责分工为： 1. 集团资金及财务管理中心受集团主管副总裁的领导，全面负责集团公司所有项目的全生命周期的成本管理，包括投资市场研究和可行性研究费用、获取土地费用、开发成本、销售费用、管理费用、财务费用、税费等。 2. 财务费用、税费筹划由资金及财务管理中心直接负责，其他成本费用通过本制度及相关相关制度要求，资金及财务管理中心进行全面监督；资金及财务管理中心通过目标动态成本管理体系与各部门建立联动的成本管理体系进行项目成本管理。 3. 成本管理部负责开发成本的统管。其中开发部负责前期阶段费用的直接管理；设计部负责设计阶段的成本直接管理；工程部负责现场工程管理，负责工程签证、变更的直接管理等；成本部负责采购成本管理和全部开发成本的审核和统筹。
房地产开发公司管理制度 编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有 关业务活动。 二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈 公司，以便及时补充和修改。 三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。 二〇一七年十一月 一、项目管理管理框图 二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理
9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员 三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度
6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法 职位名称：总经办（集体负责制） 所属部门：
融创中国控股有限公司管理制度 CM-4—2015 结算管理制度 (2015版) 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2015年7月27日A/1云布和丁彤马志霞
目录 前言............................................. 错误!未定义书签。 1 范围........................................... 错误!未定义书签。 2 术语和定义..................................... 错误!未定义书签。 结算........................................ 错误!未定义书签。 3 职责........................................... 错误!未定义书签。 集团成本管理部.............................. 错误!未定义书签。 区域公司成本主管部门........................ 错误!未定义书签。 区域公司工程主管部门........................ 错误!未定义书签。 4 结算管理要求................................... 错误!未定义书签。结算审批..................................... 错误!未定义书签。结算通知..................................... 错误!未定义书签。结算申请..................................... 错误!未定义书签。结算协议..................................... 错误!未定义书签。结算会议..................................... 错误!未定义书签。简易结算..................................... 错误!未定义书签。尾款支付..................................... 错误!未定义书签。质量保证金支付............................... 错误!未定义书签。存档资料..................................... 错误!未定义书签。 结算时间.................................... 错误!未定义书签。 5 附录........................................... 错误!未定义书签。
**集团生产成本管理制度 (试行) 第一章总则 第一条为了规范本集团公司产品成本核算,加强成本的管理及控制,依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定,并结合本企业相关产品的生产经营的特点,特制定成本管理制度。 第二条成本管控目的:加强成本核算、监督、分析与考核,提供降低产品成本途径。 1、可以正确及时反映各种生产耗费及生产费用的实际支出,并实时对其进行监督控制; 2、可以及时反映半成品、在产品、产成品的增减变动、结存情况,保护财产的安全完整; 3、正确及时计算在产品、库存商品的单位成本及总成本,提供各种成本信息,以满足各 项管理工作和经济决策的需要; 4、正确反映产品成本构成情况,提供降低产品成本的途径。 第二章成本管控内容 第三条成本核算对象:是以订单产品或常规产品为主要核算体,以人民币元为单位并保留两位小数。
第四条成本核算方法:依集团公司核心产品工艺路线,定为平行结转分步法与品种法。 第五条成本管控对象:为**集团所属企业。 第六条成本核算会计科目设置:以科学、准确、合理、简化为原则,成本科目下设了两个一级科目“生产成本”和“制造费用”在这两个科目下分别设置了明细科目。 生产成本下设了六个三级明细科目: 生产成本-基本生产成本-直接材料 生产成本-基本生产成本-燃料动力 生产成本-基本生产成本-直接人工 生产成本-基本生产成本-模具、刀具 生产成本-基本生产成本-包装材料 生产成本-基本生产成本-制造费用 第三章生产费用的分类 第七条为生产产品和提供劳务而发生的直接材料、直接工资、动力燃料、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 第八条生产费用按经济内容(或性质)分类称为生产费用要素: 1. 外购材料:指为进行生产经营而耗用的从外部购进的原材料及主要材料、半成品、辅助材料、包装物、修理用备件和低值易耗品等。
公司管理制度汇编 霍林郭勒市鑫龙房地产开发有限公司 （2015-4-15） 目录
一、公司组织架构 （一）架构图---------------------------------------------------------------------------------3 二、工作职责 （一）行政部---------------------------------------------------------------------------------4 （二）财务部---------------------------------------------------------------------------------5 （三）销售部---------------------------------------------------------------------------------6 （四）工程部---------------------------------------------------------------------------------7 （五）物业部---------------------------------------------------------------------------------8 （六）采购部---------------------------------------------------------------------------------9 三、公司管理制度 （一）行政部 ---------------------------------------------------------------------------9-15 （二）财务部----------------------------------------------------------------------------15-16 （三）工程部----------------------------------------------------------------------------16-18 （四）销售部----------------------------------------------------------------------------18-20 （五）采购部----------------------------------------------------------------------------20-21 （六）物业部----------------------------------------------------------------------------21-22
XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款，由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的，须先通知行政办公室，由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图
第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 （一）办公室主任 （二）办公室文员 （三）办公室驾驶员 二、财务部 （一）经理 （二）主办会计 （三）出纳 三、工程部 （一）经理 （二）各专业工程师 （三）档案资料员 四、开发部 （一）经理 （二）专业人员 五、经营管理部 （一）经理 （二）预算工程师 （三）档案管理员
六、销售部 （一）销售经理 （二）销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 （一）公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5、负责员工工资的管理工作； 6、负责正式员工劳动合同的签订； 7、负责保存员工相关个人档案资料； 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二）公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；
资金管理制度 为了加强集团系统内资金使用的管理和监督，加速资金的周转，提高资金利润率，保证资金的安全，根据的《融创集团公司财务会计基础工作规范》、《融创集团财务管理制度》和其他管理制度，制订本规定。 总则 集团财务中心负责集团系统内资金使用的调配、管理和监督；各公司的财务部在集团财务中心统一领导下负责本公司内资金使用的调配、管理和监督，并对集团财务中心直接负责。 第一章现金管理 第二条 为保证公司工作的正常进行，各公司根据本公司的具体情况和银行对库存现金的管理，制订适合本公司的库存现金余额，并报集团公司备案。 第三条 现金主要用于以下项目的支付： （一）员工工资、奖金、津贴、福利费、医药费； （二）个人劳务报酬； （三）根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金; （四）各种劳保以及国家规定的对个人的其他支出； （五）出差人员必须随身携带的差旅费和日常办公发生的租车费用；
（六）客户的退房款（购房时交纳是的现金，如果客户交纳的是支票、汇票等非现金，客户退房款不允退现金）； （七）结算起点下的零星支出； （八）其他需要支付现金的其他支出。 第四条 公司现金必须存放在财务室的保险柜内。 第五条 严格财经纪律，做到大宗现金及时解送银行入账，特殊情况须报综合部和财务经理批准后安排不少于两人值班守护，以防事故发生。 第六条 不准以收抵支，收支必须分开；不准代其他单位收、付现金；不准将公司存款账户借给他人使用；不准以白条或不符合账务制度的凭证顶替库存现金；不准私设小钱柜；不得将长款存放一边，脱离账务监督。 第七条 为了加强现金管理，保证资金安全，对于第三条（一）至（七）以 外的现金支出，如有必要使用现金结算，必须由总经理报集团总裁书面批准并在集团财务中心备案后方可执行。 第八条 出纳人员要认真、逐笔、顺序登记好现金日记账和银行存款日记账，做到日清月结，每天业务终了，应核对账、款是否相符，月终应与会计核对，做到账与账相符、账与实物相符，如有问题应及时查明原因调账。 第九条 财务部每月月末结账前，财务主管应当指定会计人员和出纳共同对库存现金进行清查、盘点，如有长短款，应查明原因及时处理。对于个人原因造成的损失，应由责任人承担。 Word 版文件来自:地产交流群 群号:127644268 原版文件仅限群内成员交流
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万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理
1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。
销售定价管理制度 为明晰项目销售价格管理责任，实现最佳经济效益，提升项目利润水平，集团运营中心特制定本制度. 第一章总则 一、本办法适用于本集团属下各地区的发展项目，包括住宅、商铺、写字楼与 车位等物业。 二、集团价格管理的主要内容是价格指标的编制与考核，项目公司价格管理的 主要内容是制订价格执行策略平衡价格与收入，以保证项目的实收均价在价格指标之上。 三、项目公司的年度定价、新开盘定价、整体调价都必须报集团审批通过后才 能执行，个别单元调价由项目总经理负责审批，所有价格调整文件都必须在集团运营中心备案。 第二章定价相关指标口径规定 一、项目整盘目标价格：项目整盘目标价格是指在项目尾盘销售清算后，按公 司定义的销售总收入净额/总销售面积而计算的值，此目标价格是项目整盘的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位。 二、项目单元最低价：各项目在制订价格分布体系时规定的每套单元最低价， 以不低于集团运营中心出具的项目完全单位成本为准则，否则由当事人承担相应责任。 三、项目年度目标价：项目年度的销售总合约净额/总销售面积的值。此价格是 项目年度的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位，其中车位按照销售总合约净额/销售车位个数计算。 四、楼座实收均价：项目公司定价人员在制定楼座销售价格表时的依据，在年 初与项目年度目标价同时编制，集团据此基准价对各项目的年度目标价完成情况进行修正考核。
第三章年度目标定价一、年度目标定价工作流程 二、年度目标定价工作的职责划分： 1、项目公司职责： 提交下一年度的销售工作明细 确定下一年度项目整体的实收均价
确定下一年度的不同类型产品的推售范围及其实收均价 2、集团运营中心职责： 根据年度年度利润指标对定价提出修改意见； 向项目公司下达年度计划定价指标，考核项目公司的执行情况。 3、集团财务中心职责： 核对销售工作明细计划表中的各项数据 4、集团研发中心职责 审核面积计算图纸及面积计算原则 分析产品特点和工程形象进度情况； 第四章新推楼盘定价 一、新推楼盘定价工作程序 1、适用范围 新开发项目或分期开发项目，全盘楼宇定价。 2、工作流程
成本管理制度 第一章成本管理规定 第一条总则 1、所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成 本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 2、项目公司在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用 活各项政策和资源，努力寻求降低成本的途径。 3、为保证对实际发生成本的有效监督，项目公司运营部负责项目目 标成本控制。 4、所有与项目开发相关的直接成本支出（不含贷款利息）必须经运 营部审核，管理费用及贷款利息支出必须经财务部审核。 5、天津公司的销售费用支出必须经过集团运营中心审核，异地公司 的销售费用支出必须经过公司运营审核。 6、项目开发过程中，项目公司运营部人员持续参与各阶段活动， 统计分析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对 项目成本的有效控制。 7、对于已经市场化、社会化的设计费用，研发部门必须严格控制， 确保设计费支出标准不高于市场平均水平。 第二条目标成本确定 1、目标成本由集团运营中心下达。集团运营中心、项目公司运营 部在不同阶段制定相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：★项目投资决策阶段，集团运营中心依据方案编制投资估算，经
集团领导团队审定、批准，作为项目总目标成本； ★方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案、建筑方案设计， 由各项目公司编制目标成本表，经集团运营中心审核后，报集团 领导团队审批，审批后的目标成本作为项目公司的成本控制指 标； ★施工图阶段，由各项目公司将成本控制表细分，作为项目公司 对各分项成本考核依据，同时上报集团运营中心备案； 第三条成本动态控制 1、各项目公司必须依据已批准的成本指标，对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监控，制定控制成本的措施方案。 2、项目公司运营部必须参与和控制所有影响项目成本的业务活动， 包括，但不限于： ★设计方案优化； ★业务分包（招投标）； ★材料设备采购比价、限价； ★合同签订； ★设计变更及现场签证； ★合同付款等。 3、项目公司运营部负责建立动态成本台账（包括合同台帐、设计 变更台帐和现场签证台帐），项目公司财务部负责建立管理费用支 出及贷款利息成本台账，集团运营中心销售管理部建立天津公司销 售费用台帐，登记、审核实际发生成本是否在成本控制指标规定范 围内。
呼伦贝尔市天顺房地产开发 有限责任公司 管理制度汇编 二○一三年五月二十日 工程材料、设备管理制度 1、严把材料进场验收关。对施工单位采购的钢筋、水泥、砂、石子、陶粒砖.电气材料、装饰材料等，要抽样检查产品的质量和出场合格证、对于不符合设计标准要求的材料及设备，要责成施工单位退货、调换或重新采购。 2、严把材料使用安装关。抽验钢筋、混凝土等施工材
料能否满足施工质量要求，督查施工单位严格按施工技术规程、规范进行施工；对于电气、装饰等材料，督查施工单位严格按照设计和有关规程、规范要求进行施工安装。
3、对于水、暖设备、电梯、通风、消防等关键设备，要按照我设计图纸和公司有关规定组织监理人员验收。 工程进度和计划管理制度 1、依据施工图设计和有关规范要求，及时审查批准施工单位提交的施工组织设计（或施工专项方案）和工程进度计划方案。由施工单位每月起草工程的月进度计划报建设单位一份和监理单位一份，同时审查施工单位的月进度计划是否与工期目标的进度相符，如不一致时退回重新调整制订。 2、检查监督施工单位是否按确认的进度计划组织施工，若工程实际进度与经确认的进度计划不符，要责令施工单位提出改进措施，赶回施工工期。如连续两个月实际进度比计划进度滞后时，扣除当月进度款的5%
—10%。工程竣工实际进度比计划进度滞后时每拖延一天扣总价的2‰。 3、认真核定施工单位每月所报工程进度款是否与工程形象同步，同时审核施工单位所报的现场签证及变更。 4、如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期的情况，要及时通知施工单位，以免造成重大损失和延误工期。 工程质量和安全管理制度 1、审核监理单位的质量检查体系和施工单位的质量保证体系是否健全，设备和人员能否满足施工要求。对监理单位和施工单位质量保证体系不健全的，要责令其定期整改，直到满足施工要求为止。 2、在不影响施工正常进行的情况下，随时检查检验施工单位是否认真按照标准、规范和设计图纸要求以及监理工程师发出的指令进行施工。对于工程质量达不到约定标准的部分，要责成施工单位拆除和重新施工，直到符合约定标准。