中国: 寻求创新，但缺乏工具
贝恩公司与财富（中文版）的合作调查，揭示了中国管理者是如何看待和使用25 种全球最流行管理工具的
当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。

这些工具既包括战略规划和基准管理等广泛适用的方法，也包括射频识别标签应用等专业化的方法。

事实上，关注并选择管理工具，几乎已经成为每一位管理者的责任。

1993 年，贝恩公司（Bain）推出了一项跨年度的调查，以了解在世界范围内管理工具使用的状况。

我们的目标是为管理者提供信息，帮助他们选择并实施那些有助于他们实现战略目标与利润目标的管理工具。

我们的调研涉及公司对工具的使用情况，管理者对所使用的工具的满意度，以及他们对热点商业问题的看法。

12 年以来，这项调查帮助贝恩公司建立了一个有7,000 多位问卷应答者的全球数据库。

今年，针对中国大陆管理者的调查是贝恩公司与财富（中文版）合作完成的。

调查研究了中国公司打算如何竞争以及中国的管理者使用什么样的工具来获得帮助。

报告主要关注25 种最流行的管理工具和技术。

所选择的工具必须符合以下要求:
·与高层管理
者相关
·当前热点问
题，主要以
其在商业新
闻中出现的
频率来衡量
·可测量性的
中国管理工
具使用现状
近年来，中
国公司低成
本制造的能
力享誉全球。

没有哪个国家能够像中国那样，以如此低的价格向世界市场提供大量标准化的产品。

然而，中国的管理者也面临各种竞争压力，其中包括来自那些以高质量的产品侵占市场的跨国公司的挑战。

贝恩公司与财富（中文版）近期合作进行了中国经理人管理工具使用的调研，调研涉及25 种最流
行的管理工具（见图表）。

调研显示，中国公司并不打算永远都做低价值商品的制造者。

在调研中发现，88% 的中国经理人认为，他们的产品和服务趋向于低值商品化。

很明显的是，几乎同样多的受访者表示他们想摆脱这种“综合症”; 85% 的受访者同意这种说法: “创新比降低成本对于长期的成功更重要。

”他们同样非常关注对顾客理解的培养，以提供差异化的、更富创新性的商品; 78% 的中国管理者担心，顾客洞察力方面的欠缺是影响他们业绩的一大障碍。

此外，他们似乎对那些能够帮助其实现创新的大胆举措非常有兴趣。

例如，大约80% 的人（这个比例甚至高于其他国家）认为，在新产品、工艺流程和服务的开发过程中，通过与其他公司甚至竞争者合作，可以大大提高创新能力。

总的来说，中国已经准备通过创新和更高价值的产品来提升其在经济食物链中的地位。

然而当前，中国的管理者还没有采用某些帮助其他地区的公司实现同样目标的管理工具和技术。

这里所谓的“管理工具”，是指为达到某一特定目标所设计的一套比较正式的流程。

例如，其他国家的大部分公司实施了正式的战略规划流程。

许多公司将其市场细分为不同的客户群，以针对每一客户群提供特定的产品。

许多公司充分使用基准管理，即定期地将自身的业务流程和业绩与已知的最佳模式相比较，无论这种最佳模式发生在公司内部还是外部。

这些管理工具有利于帮助公司创新。

比如，战略规划为公司提供一个框架，以识别关键创新领域，并相应地重新配置资源和投资基金。

客户细分让公司能够发现其市场上的目标子群体的需要，从而有针对性地开发新产品和服务。

基准管理使管理者能学习如何最优执行新观念，以达到战略目标。

然而，中国公司在采用这三种工具方面远远落后于世界其他地区，同样也远远落后于亚洲其他地区。

使用率显示出鲜明的对比:
从长远来看，缺乏战略规划，即缺乏一种定义关键业务目标和实现目标所需要行动的全面过程，可能很快就将困扰中国企业，尤其是在中国的经济增长出现放慢的情况下。

如果没有一个对即将出现的威胁和机会、现有和未来的消费需求、相对於竞争对手的优劣势的系统分析，中国企业将无法完全发挥它们的潜能。

它们可能无法在最具吸引力的业务领域进行资源投资。

例如，它们的管理者可能会低估他们的核心业务，为了其他的机会而草率放弃核心业务。

他们不能迅速地进行顾客细分，可能意味着他们缺乏对顾客的必要了解来实现创新。

总之，这些差距表明，中国的企业在回答一些基础性战略问题（如: “我们对哪些高价值顾客细分的服务没有达到他们的预期”和“我们应
该采取怎样的产品创新来满足这些需求”）时往往会感到困惑。

在与创新相关的管理工具的使用上，中外的差距也很明显。

例如，只有13% 的中国企业使用了开放市场创新的工具，而亚洲其他地区的
使用率是37%，全球的使用率是26%。

开放市场创新者的工作，正是很多中国企业的高层管理者声称想去做的: 他们四处搜寻新的想法，甚至从竞争对手那里获得，然后与合作者一起开发创新。

管理工具的整体使用水平，在中国的企业中也明显偏低。

全球企业平均使用13 种管理工具，其他亚洲国家的企业平均使用16 种，而中国企业每家平均只使用种在我们调研的国家中是最少的。

只有两种管理工具在中国的使用情况和在其他亚洲国家差不多，它们都与生产相关: 全面质量管理和六西格玛。

当然，中国公司使用管理工具比较晚，可能有很多原因。

小型的企业使用工具会少于大型企业，我们调研中的中国企业的规模总体来说小于全球企业规模的平均水平。

其次，中国很多公司在过去的几年内增长迅速，它们的管理人员可能既没有时间也没有心去引进新的管理工具。

对我们调研中一个问题的回答，正好说明了后一种原因: 56% 的全球管理人员都同意，他们的公司应该“更多地关注收入增长而不是降低成本”，但只有40% 的中国管理人员同意这个观点。

可能收入增长在世界其他地区是一个重要问题，但在中国它却不是那么重要。

虽然中国的企业使用的管理工具较少，但中国的管理人员对于管理工具使用的满意度和其他地区的满意度却相差不多。

所以，这不是因为管理工具在中国没有发挥效用，而是因为在中国它们没有像其他地方
一样被广泛地使用。

得到最高满意度的工具是射频识别（RFID），尽管只有6% 的中国企业使用过它。

有趣的是，满意度最高的三个管理工具中的其它两种是与生产相关的: 全面质量管理和六西格玛。

就像在世界其他地方一样，在一项管理工具的使用上付出较大努力的公司，表明它们的满意度比那些相对付出努力较少的公司更高。

例如，全面质量管理在1~5 的满意度表上，付出努力的公司的满意度评分为，而相对付出较少努力的公司的满意度评分只有。

管理工具使用三原则
中国和世界其他地方的区别是什么呢中国是全球经济中一个新近的
参与者。

中国的公司发展迅速，很多取得了显着的成功，特别是在低值商品生产方面。

在“较发达”（指在工业化和商业方面较发达）国家的公司经常会发现自己处于一个低速增长的市场，并且面临更激烈的竞争（特别是最近几年来自中国公司的竞争）。

它们的管理者认识到需要快速创新，才能领先竞争者。

当中国的经济逐渐成熟，中国的管理人员会发现自己处于一个相类似的处境: 寻找新的管理工具或
技术来帮助他们进入更具创新性、更高价值的领域。

但如果他们开始使用更多的管理工具，他们应该牢记正确使用工具的规则。

西方的公司和其他亚洲国家的公司，已经通过惨痛的经历明白了这些规则。

原则1: 确立战略要务。

管理工具不应该被随意使用。

如果一家公司的要务是创新，它的领导需要决定的就是哪些工具最能帮助达到这一目标，然后着重实施这些管理工具。

原则2: 了解事实，选择最佳工具。

每一种工具都有自己的优缺点。

管理人员需要理解它们的功能，然后用正确的方法将合适的工具进行组合。

他们应该与使用这些工具的其他公司进行交流，不要盲目地接受过于简单的解决方案。

一种管理工具，只有通过帮助你发现未被满足的顾客需求，建立独特的专业能力，利用竞争者的弱点，或者通过这三者的组合，才能帮助公司提升业绩。

原则3: 让工具与业务相适应，而不是相反。

没有一种工具能完全拿来就用并有质量保证，所有的工具都需要按公司特定环境的要求进行调整和开发。

只要合理使用，管理工具和技术就可以帮助公司提升业绩。

中国企业已经发现了管理工具在改善制造能力中发挥的巨大作用，它们的管理者普遍使用全面质量管理和六西格玛就是例证。

在未来的几年中，他们可能会采用能帮助企业创新的管理工具，中国企业和世界其他地区的企业在管理工具使用上的差距将缩小。

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