中国邮政
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C 邮储银行成立以来，各项业务发展取得了长足的进步，但在竞争相当充分的金融行业，我们在经营理念、风险控制、赢利方式、员工素质、服务能力等方面的差距还比较明显。

从某种程度上讲，这也是我们与其他商业银行竞争的差距。

而要缩小这些差距，需要我们跳出邮储看银行，切实加快向商业银行转型的步伐，在转型中谋求更好更快的
邮
储银行转型的四个着力点
发展。

可以说，这是摆在我们面前亟待解决而又需要长期面对的课题。

笔者认为，当前和今后一段时期，邮储银行转型的着力点主要在以下几个方面。

理念转型：从专业机构到
全功能商业银行
邮储银行原来是以吸收居民储蓄而获取利差收入的储蓄机构，今后要向全功能商业银行转型。

在转
型过程中，要充分发挥后发优势，汲取其他商业银行的经验和教训，坚持高起点、高要求，积极引进先进的符合现代商业银行发展的经营管理理念，以更好地适应新形势下邮储银行经营发展的需要。

１．树立效益优先的观念。

首要的是处理好规模和效益的关系。

效益是经济发展的动力与基础，规模是在效益的推动下进行扩充。

要强化效益优势，摆脱片面、盲目扩张的发展思维，由粗放型经营向精细化经营转变，做到效率为重、效益优先，在风险可控的基础上将效益的更快增长作为规模扩张的前提。

２．树立长期绩效的观念。

经营转型的根本目的是实现经营效益的可持续最大化。

只有有效控制风险，在收益计量中考虑到所有风险成本、资本成本等因素，短期回报和长期赢利才可能统一，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。

因此，每做一项业务都要考虑承担了多少风险、付出了多少成本、得到了多少收
益。

要强化对市场、资本、风险、成本、价值的认识，确立业绩价值最大化的战略发展目标，通过风险的系统化控制和全方位、全过程管理，通过成本的全面管理和准确计量，实现利润的最大化和可持续化。

３．树立协调发展的观念。

业务结构的调整优化是经营转型的重要内容。

目前信贷业务是我们的“吃饭”业务，各行都比较重视，但从中
长期看，要形成负债、资产和中间业务三足鼎立的业务格局才是可持续发展的根本途径。

而不同的产品结构、客户结构、区域发展结构等在内的业务结构，又将直接影响风险的计量和经济资本的占用。

因此，业务结构调整将成为今后贯穿邮储银行全部经营管理活动的一条主线。

４．树立现代服务的观念。

在服务理念上，要突出为客户创造价值，在服务流程、组织架构上以提高客户满意度为出发点。

在服务意识上，要突出主动服务和整体服务，提高联动服务客户的自觉性和竞争力。

在服务手段上，要突出综合服务渠道，加大渠道的规划和整合，突出综合性精品网点、自助银行和客户经理三类重点渠道的建设，将最适合的产品通过最适合的渠道提供给最适合的客户。

在服务内容上，要突出差异化服务，通过深入挖掘客户内在需求并有针对性地提供超值服务、增值服务，增强对市场和客户的反应能力以及满足客户需求的能力。

在服务目的上，要突出提高效益，对原有单一的服务进行整合归并，多业务联动，由单一产品营销服务向为客户提供个性化的产品链服务转变。

业务转型：从单一的储蓄业务到
多元化的金融业务业务转型的实质是结合自身发展实际，推进银行业务和赢利渠道的多元化。

目前，邮储银行的发展定位是，建设成为一家大型零售商业银行。

零售银行的特点是重点向居民个人、家庭、中小企业提供金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等。

相对于批发业务而言，零售业务的特点是：单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展中间业务；属于资本节约型业务。

因此，我们业务转型的重点是向个人、家庭、中小企业提供全方
中国邮政储蓄银行甘肃省分行行长　张
泽
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位、个性化的产品与服务，发挥优势做大做强零售业务，提升零售业务的市场竞争力和可持续发展能力。

具体来讲，一是继续做好居民储蓄、汇款、代收代付等基础金融服务。

二是大力发展中间业务，提高收入的比重。

三是审慎开办公司资产业务，积累经验、锻炼队伍。

四是完善和改进现有产品的功能，使其更适应竞争的需要。

同时，不断开发新的产品，如加快网上银行建设，完善产品链，便于各业务的联动发展和组合营销。

五是对成熟产品适时进行品牌宣传推广，使其形成核心业务品牌，树立安全、稳健、优质的名牌形象，增强吸引力和亲和力，以获得真正忠实的客户群。

六是按照方便快捷的要求完善服务渠道，加快网上银行和信贷中心建设等。

流程转型：从以业务为中心到
以客户为中心
建立扁平化、业务线的组织架构，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现向流程银行的转变，提高对客户的服务效率，构建以客户为中心的服务模式。

１．推进组织机构重组。

推进机构扁平化管理，建立“条块结合”的组织架构，既保留支行一级的经营单元，又对银行部分业务实行业务线管理。

２．转变业务营销模式。

一是明确分层营销职责，提升营销层次。

缩短审批环节，提高业务处理效率，在此基础上，实行营销业务线管理。

二是整合营销队伍，重点在省级和市州层面建立数据分析团队、产品经理、客户经理三支专业队伍，支行层面将公司业务营销人员和客户经理整合，培养综合营销队伍，加大对重点客户和中高端客户的维护和营销能力。

三是实行信贷前后台分离、审贷分离、管理和经营分离。

３．改进网点管
理。

一是坚持成本
效益原则，集中有
限资源发展优势区
域网点。

目前我们
的产品和服务优势
在县域，资源的配
置要重点向县域倾
斜。

二是加大网点
综合化改造力度
，
推进网点转型。

以
内部挖潜为主、新增网点为辅，逐步
优化完善网点布局和服务功能，将
现有的网点建设成布局合理、方便
快捷、功能齐全的金融服务网络。

三
是发挥物理网点与虚拟网点的协同
效应。

四是大力推进网点损益核算，
完善网点激励机制，加强对营业网
点业务量、服务质量、风险防范等方
面的全方位考核。

管理转型：从专业化管理到
全方位银行管理
邮储银行要适应新的经营环境
和监管要求，必须加快推进现代商
业银行管理机制建设，形成符合现
代商业银行经营要求的资本、风险、
内控、考核体系，全面提升邮储银行
的经营管理能力和市场竞争力。

１．建立资本管理体制。

一是强
化经济资本的约束，根据业务线或
地区资产组合的风险大小科学配置
经济资本，强化分支机构资本占用
成本和资本回报的经营理念，使资
本管理贯彻到经营管理的全过程。

二是突出区域战略导向，对资产质
量好、资产回报率高、金融资源丰
富、信贷风险相对小的地区，配置更
多包括经济资本在内的经营资源，
促使其更快发展，提高整体资本回
报水平。

２．建立全面风险管理体制。

一
是把风险管理作为邮储银行转型的
关键和突破口。

通过抓风险管理工
作，实现经营理念的转变和经营管
理模式的转变。

二是完善全面风险
管理架构。

充分发挥业务、风险、审
计三道防线的作用，加快形成覆盖
全行机构、全部业务和贯穿业务全
过程的内控管理机制。

同时，完善合
规管理政策制度，制定包括声誉风
险、诉讼风险、制裁风险及操作风险
在内的主要风险控制内容，以及内
控管理的组织机构、合规职责、职责
定位、资源配置、内控文化等方面的
内容，使风险责任明确，风险关口前
移，防范措施前置。

三是建立全面风
险管理流程体系。

树立各类业务的
关键风险点和关键风险指标，将风
险管理政策、程序和规章制度手册
化、流程化，并针对不同的风险类
别，引入差别化的风险识别技术和
风险识别工具，提高风险控制和处
置能力。

四是加强对风险管理人才
的培养、队伍建设和合规文化建设，
提高全员风险意识、专业素养和管
理水平。

３．建立全新的绩效考评体系。

对分支机构的考评，要统筹兼顾速
度与质量、平衡收益与风险的要求，
要突出对经营效益的考核，引导和
促使各行在推进风险防控、结构优
化的同时，提高赢利水平。

邮储银行的转型不可能一蹴而
就，需要一个漫长的过程。

这其中贯
穿始终却又最难解决的是人员的转
型，这方面没有捷径可走，只有靠不
断培训、重点岗位引进和专业队伍
面向专业化加快服务转型
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Ｃｈｉｎａ　Ｐｏｓｔ。