5.企业四类发展手段分析企业四类发展手段分析——以日化行业为例一、四类发展手段二、南风集团（奇强）案例三、纳爱斯集团（雕牌）案例四、立白集团案例五、三个案例企业在细分市场的比较六、战略手段的运用七、运营手段的运用八、营销手段的运用九、单一手段运用的倾向与风险一、四类发展手段从常用管理手段看，企业发展主要有四大类手段（如下图）：营销手段。
一般包括产品、渠道、价格、促销、品牌沟通、客户关系维护（营销执行系统）等。
运营手段。
一般包括采购系统、物流系统、生产系统、研发系统、营销系统等。
战略手段。
一般包括主体类型定位、业务区间定位、发展思路、发展方式、发展手段（多元化/并购/市场扩展）、竞争战略、业务组合战略等。
人力资源与执行管理手段。
一般包括招聘、培训、职业激励、业绩管理、自我管理手段、组织管理手段、信息化监管系统等。
营销手段是渠道对渠道、广告对广告、价格对价格的直接竞争，全面竞争阶段到来时，最后比的是规模化经营能力、成本控制能力、物流分销能力、战略发展能力、人力资源竞争力和执行管理水平。
其中，运营手段、部分战略手段和执行管理手段等，具有“知识经济”特性，不占用资本资源且更难模仿。
终极手段。
综合就是垄断，企业如能综合使用四类手段所形成的竞争优势，就可以更有效阻止模仿者。
下面以三个日化企业为案例，详细分析它们在发展过程中使用四类发展手段的具体做法、时机和效果等。
二、南风集团（奇强）案例南风集团是一个多元化发展企业，这里重点分析其日化业务（奇强），它对四类发展手段使用的概况如下图。
1993年～1997年，期间发生的并购事件包括：①95年并购辽宁本溪石化厂；②96年吸收西安日化公司入股，并成立南风集团；③97年上市，并收购安庆合成洗涤剂厂、西安牙膏厂、贵州合成洗涤剂厂和四川彭山化工厂。
截止98年，南风集团拥有8个分公司、9个子公司（分布在8个省区）。
1997年～1999年：①连续三年洗衣粉销量第一；②开始进军城市市场，依靠低价和低成本促销，取得了短期成效；③与清华大学联合，建立产品研发中心；④开发适合城市市场的新产品：速效、增白、加香洗衣粉；⑤97年进军北京市场，依靠送出去的30辆风车和媒体广告辅助，市场占有率从2%快速窜升至30%；⑥99年进军上海市场，依靠灯箱广告、传单，三个月内销售额从40万升至200万。
2000年～2010年：①受到外资品牌和本土品牌的双重挤压，奇强快速增长的势头被遏制；②高端市场：联合利华率先发动价格反击，新品全面降价——奥妙全效、奥妙全自动分别降40%和30%，实现市场翻一番、在上海稳居第一；随之，汰渍、碧浪也下调了价格。
奇强在城市市场被驱赶出去；③中低端市场：竞争对手纳爱斯的雕牌仅2000年一年时间就将洗衣粉从3万吨做到85万吨、市场占有率第一，奇强也逐渐失去农村市场；④奇强开始进行全面的转型，表现为品牌形象转型、发展方式转型等一系列改革；⑤2000年，重新制作VI、加强电视广告，投入突破5000万；⑥2002年，推出以濮存昕为形象代言人的一系列广告；⑦农村市场上，回到注重经销商渠道的建设上，4000多名营销人员大裁员到2000人，其它销售成本也降低近一半；⑧同时，以是否适应新营销思想为标准对人员进行整顿，撤换一半左右中高层干部，并加强对各类人员的培训；⑨进行ERP建设；⑩开展四个“100人”建设：100个经理人、100个办事处主任、100个荣誉职工和100个职工代表；⑪注重研发，开始探索向创新型企业转型；⑫进行多元化发展，并形成四大类产业：一是精细无机化工，包括化肥和元明粉；二是洗涤用品（包括洗衣粉、洗洁精、洗发水、牙膏、皂类等）和化妆品；三是高科技化工：生物制药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管；四是旅游业，即运城盐湖度假项目。
总结：南风集团（奇强）2010年营收虽只有30多亿，但在化工板块形成了精细无机化工、特色日用化工和高科技化工的产业梯度结构，且开始更加注重自身资源的优势利用和科研创新。
具备发展的业务基础架构和战略认识水平，未来可图。
但其日化行业的发展面临因多元化发展而缺乏足够投入和关注的风险。
如能依靠其自身的资源优势，发展特色性日化是一个良好的日化发展和竞争思路，但需要科研投入和品牌的成功建立。
三、纳爱斯集团（雕牌）案例纳爱斯集团主业都集中在日化，其中以“雕牌”最为人熟知，它对四类发展手段使用的概况如下图。
1991年～1998年：①与香港丽康公司合作，发展突破点选在洗衣皂上；②自主开发雕牌超能皂，质量高、品相好；③随后又开发了更为成功的透明皂；④93年在《浙江日报》刊登免费赠送广告，通过试用打开市场并留下很好形象。
百万广告费拿下浙江90%市场，取得常规上几千万也难达到的效果；⑤加强技改，提高加工品质和生产效率；⑥引入海尔的“日清日结”制度，提高执行管理水平；⑦强烈的品牌建设意识。
纳爱斯在皂类产品上的成功，根本上是产品创新的结果。
1999年～2005年：①近7年的肥皂收益，可以在洗衣粉市场上支撑低价、高广告投入竞争方式。
2000年的利润占全国皂类行业的90%；②广告投入巨大，2000年央视广告费用1.5亿；③利用透明皂的销售势头和“雕牌”的知名度、美誉度，将洗衣粉与透明皂捆绑销售，很好的利用了品牌效应；④因为品牌效应，2001年的多品种出击均取得很好的成绩，如沐浴露、洗发水等；⑤利用向批发市场的客户直接供货，以及批发市场的人流、自提、空车配货等，可以更低的价格辐射农村市场；⑥贴牌加工，不仅实现了产能的快速扩张，而且也极大地节约了物流成本，且有利于产地销售，打开全国市场；⑦投资建设全自动喷粉设备（当时全世界四台之一），生产效率大大提高，洗衣粉价格降到29元一箱，为低价竞争奠定基础；⑧期间每年有大概6亿左右资本投资证券市场，当时的牛市让其获取了很大收益，一定程度上也支撑其低价竞争。
在之前建立起来的优秀品牌基础上，利用广告和低价格同时打开农村市场和城市市场。
2006年～2010年：①2006年11月，全资收购英属中狮公司麾下香港奥妮、裕暘、莱然三家公司和百年润发、西亚斯、奥妮三大品牌83只商标的所有权和独占使用权，大举进入个人护理用品市场；②进一步强化广告投入：2007年2.29亿，2008年和2009年央视标王，其中2009年3.05亿；③从中低端向高端转型，改变低价形象；④注重终端，销售分公司中设终端办和郊区办。
总结：①纳爱斯的成功首先是洗衣皂的成功；②洗衣粉的成功，得益于其运营手段的运用所实现的低成本；③短板在终端。
当前的渠道，还主要是以批发市场为主。
这也是它上升很快，奇强（南风集团）的销量并未大幅下降的原因，抢走的只是一些实力不够的杂牌军市场；另外，这也是无法有效进入华南市场的原因——那里有立白，它的市场下沉很深；④研发能力建设、创新转型未得到强调，进一步的发展后劲在哪里有待观察。
四、立白集团案例立白集团是以洗涤用品为主业的民企，它对四类发展手段使用的概况如下图。
1994年～2004年：①建立专销商制度：不在省会设立分公司，而是让销售人员直接到最有实力的几个县，选定几个专销商，只卖立白产品；②除专销商之外，还要确保作为分销商的日化店店主的利润。
允许分销商享有定价权，在一定范围内调整价格；③立白给经销商返点多达14%，在整个日化行业都非常丰厚，但是主要是年底返利。
2005年～2008年：①先后收购桂林汉高、四平汉高、天津蓝天和上海高姿等企业，有步骤、有计划地扩大生产规模，丰富产品系列；②收购奥妮商标，更是显示出立白大日化的战略决心（立白与纳爱斯关于该品牌商标所有权纠纷持续至今）；③产品范围涵盖“织物洗护、餐具洗涤、消杀、家居清洁、空气清新、口腔护理、身体清洁、头发护理、肌肤护理及化妆品”等九大类几百个品种；④与华南理工大学签订“全面技术合作”协议；⑤2007年成为广东省省级企业技术中心，2008年成为博士后科研工作站设站单位。
2009年～2010年：①推出立白去渍霸洗衣液，并请周迅代言进军洗衣液领域；②在销售方面，将渠道进一步下沉与细化，同时从原来以经销商为主的渠道策略转向经销商与零售终端并重；③开启了专销商和直营分公司分仓直供对接不同类型客户的新阶段。
如在江苏市场，立白刚开始与苏果合作时，选择了当地最有实力的经销商与苏果对接、但效果并不好；后来改由立白公司直接给苏果配送、效果也不好；最后立白提出了一种个性化的配送方案，苏果DC仓库（配送中心）原则可覆盖所有门店但南京以外门店配送周期较长，于是立白公司选择南京市区(约占销售额60%)由DC仓库配送，而外区门店则利用立白优秀的专销商网络来配送(双线式配送)，最终在分仓直供采用双线配送后当年销量就从600多万元增加到1800多万元，取得了不错的效果。
从单一的专销制度到分仓直供模式的建立，使现代物流与资源优化配置实现最大化；④在供应链运营方面也有了质的飞跃，2009下半年立白ERP系统全面上线运营并取得良好效果；在采购成本控制及财务管理方面也有重大创新，而这些销售、品牌、产品、供应链、采购、财务等全方位创新举措的成功实施，让立白在2009年实现了两位数的增长；⑤2009年获准组建广东省日用化学品工程技术研究开发中心，2009年立白集团被认定为国家级高新技术企业，2010年旗下天津蓝天集团也被认定为国家级高新技术企业。
五、三个案例企业在细分市场的比较综合前文关于三个案例企业运用四类发展手段的分析，这里进一步对它们在某一细分市场（农村市场）的渠道拓展方式予以比较分析，如下图。
奇强（南风集团）：直接沉入渠道低端，是有效的方向；但直接在乡镇市场推销，未利用社会资源，导致人员投入大且市场扩张速度相对缓慢；另外，在物流系统缺乏规划的情况下，物流成本高。
为此，发展到30多万吨以后遇到了瓶颈。
奇强的问题是其自身渠道策略的内在难点问题，并非全是雕牌竞争之故；之后，奇强也正在改为以经销商为主的渠道。
雕牌（纳爱斯集团）：利用早期建立的品牌效应，加之低价策略，并结合强力广告促销，反奇强而行之，从地、市批发市场经销商入手，充分利用了社会渠道资源，渠道成本低、人员投入少，市场扩张迅速。
2000年洗衣粉就销售80多万吨，而奇强最高的时候也只有38万吨；但其软肋在终端，所以事实上对奇强并未构成源于渠道的挤压。
立白集团：利用了雕牌终端缺陷和奇强等与经销商契约关系松散的缺陷，依靠专销商制度和激励性的利润分配，逐渐发力，做一个市场就能够做透、做稳一个市场。
但立白的问题是，专销商制度必须要有足够的利润空间，除保证专销商利益外，还要保证经销商的利益，否则仅凭专销商的积极性是没用的，因此经销商事实上仍处在可被公共利用状态；另外，专销商制度在乡镇不太能够行得通，一方面因为销量有限、激励不足，另一方面乡镇其它经销商之间竞争直接且狭窄的人际关系导致妒忌心理更重，专销商很难在其它经销商之间开展合作关系；此外，专销商制度并没有独占市场，有条件的企业都可模仿、超越，只要内在条件具备。