一．当好科长的参谋和助手
作为一名副职，找准自己的位臵十分必要，意识要在开展工作的过程中做到到位而不越位。

副职作为工作的特殊位臵，既是领导，又是被领导，既是科室决策的参与者，又是决策的执行者，一定要有较强的悟性和灵性，在工作中能够正确领会科长的意图，使各项工作不偏离工作的中心，在思想上和行动上与科长保持一致，只有保持了一直，工作才会有成绩，才会符合科长的意图。

对自己分管的工作和科长交给的任务应该积极主动的、创造性地开展和完成，在工作中既要对科长负责，又要对下属负责，遇到困难要用于城南，出现问题要敢于负责。

不能绕开科长向上级汇报或请示工作，或查收别人的工作；要服从科长领导，自觉维护科长的权威；对下属多关心，多指导，多帮助。

二．努力做好分管工作
做好分管工作是衡量一个副职是否称职的主要标志，也是一个副职的工作能力和水平的具体体现。

意识要明确自己分管工作的任务、范围、权限，要汉子道自己该做什么，不该做什么，该管什么，不该管什么，以及怎样去做去管。

而是要善于学习借鉴别人好的、成功的经验。

三是要积极主动的去工作，做到每项工作又不知、有检查、有结果、有记录，使各项工作落实到位。

四十要充分发挥科室人员的积极性、创造性和主动性，了解他们的思想动态，关心他们在生活和工
作上的具体困难，帮助他们解决。

五是要承上启下，起好桥梁和纽带作用，把科长的意见贯彻下去，收集科室其他人员建议，既是反馈科长，达到上下沟通协调。

三．提高工作敏感度
要提高工作敏感度，要就要具有较高的政治素质和驾驭能力，尤其对工作质量、服务态度、工作程序等敏感问题以及个人的廉政建设要有高度的敏感性，要确保工作质量和队伍安全。

作为科室的管理者，要对设计本科室的敏感业务和情况心中有数，做到早预防、早介入，把问题解决在当时，把隐患消除在萌芽状态，把工作点更多地放在准确掌握线管情况上，密切关注敏感工作方面出现的新情况，切实做到早发现、快化解、妥处臵、防蔓延。

四．提升为科室成员服务的意识、
1985年5月邓小平同志在《全国教育工作会议上的讲话》中指出：“什么是领导？领导就是服务”。

作为科室的副科长，“领导就是服务”在一定程度上包含着“彻底负责”的基础上为科室成员服好务的要求，因此作为科室负责人应着力提升为科室成员服务的意识。

从时间上说，要从一项事业、一件工作开始时起，一直负责到最终完成止，每一阶段、每一步骤都必须采取审慎负责的态度。

在任何一个时段上，哪怕有微笑的疏忽都会导致严重的后果。

领导者不但要以身作则，号召大家这样做，而且要建立严格的责任制，检查督促
大家这样做。

从空间上说，要把负责精神贯彻到各方面、各部门、各领域。

从科室的具体时间上看，首先要重视对政策文件的精神把握及相关事项的执行情况，并着力于从制度层面促使科室成员实现转变，从被动接受转变到主动、自觉执行。

五．提高知人用人的水平
对于科室的管理者来说，用人之道重点在于知人善任、用人之长。

所谓知人善任就是了解和掌握科室成员的特点，为其安排合理合适的任务，达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥科室成员的工作特长，为了能够实现用人之长必须对科室成员的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。

科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。

通过对人的能力和工作任务两项要素的把握，达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能力较低的同志去做，复杂的工作由能力较高的同志去做，并且通过对能力较低同志的不断培养，使他们在能力得到提升后可以胜任复杂的工作。

实际是在工作的不同层面上实现人的能力与工作任务的相互匹配。

要善于知人察人，根据科室成员不同的性格、能力水平等特点，分派不同的任务，以最大水平发挥他们的主管能动性。

如有些成员工作认真细致、责任心强，但由于其性格特点导
致工作速度较为缓慢，如果分配一些比较紧急而且任务繁重的工作，就显得不太合适，如果屡屡出现无法按时完成任务的情况，甚至可能挫伤其工作积极性；相反应该选配一些工作周期较长、需要耐心细致工作的任务，以最大限度地发挥其性格和能力特点，同时可以与其他工作速度较快的成员配对完成任务，在实践中逐步提高速度，获得科室工作和个人成长的双赢局面；有些科室成员文字综合能力相对较弱，提升空间不大，这时不应拔苗助长，可适当增加日常事务性工作，解放其他成员参与相关信息宣传任务。