• 定义生产技术（制造技术、服务技术和数 字技术），并说明生产技术是如何影响组 织结构的.
第7章组织结构与组织基础
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组织
• 组织（Organizing）就是配 置组织资源以实现战略目标.
– 劳动分工 – 正式的直线职权 – 协调组织的任务
第7章组织结构与组织基础
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组织结构
• 矩阵双方的剧烈冲突 • 会议多，讨论比行动多
第7章组织结构与组织基础
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团队制优点
• 部门之间障碍隔阂 少，折中妥协多
• 响应时间缩短，决 策速度加快
• 士气更高，员工参 与使员工充满热情
2020/11/27
第7章组织结构与组织基础
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团队制缺点
• 双重忠诚与冲突 • 时间与资源花费在开会
– 充分利用资源 – 规模经济 – 高度的技能专业化与技能发展 – 最高管理者的指导与控制
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第7章组织结构与组织基础
直线职能制的缺点
• 职能部门之间沟通不力 • 对外部变化反应迟钝，创
新滞后 • 高层集权，造成拖延
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第7章组织结构与组织基础
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生产技术的复杂性
组织结构： 形式化 集权化 最高行政人员的比例 间接人工与直接人工的比例 基层主管的控制跨度 沟通： 书面（纵向） 口头（横向） 总体结构
制造技术 小批量生产 低
低 低 低 1/9 23
低 高 柔性的
大规模生产 连续流程生产
中
高
高 高 中 ¼ 48
高 低 刚性的
低 低 高 1/1 15
•组织结 构
•横向的
•不正确搭配： •不确定环境下的纵向结构 •太严密的结构
•正确搭配： •不确定环境下的横向结构
•确定的 •（稳定的）
•正确搭配： •确定环境下的纵向结构
•不正确搭配： •确定环境下的横向结构 •太松散的结构
•图7-10 环境与组织结构的关系
7.4.3 结构适应技术
• 1、伍德沃德的制造技术
✓ 与战略相适应 ✓ 危机时刻，权力倾向集中
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第7章组织结构与组织基础
Tall verses Flat Structure
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第7章组织结构与组织基础
部门化
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1. 直线职能结构 2. 事业部结构 3. 矩阵结构 4. 团队结构 5. 网络结构
• 描述当代的团队制与虚拟网络制结构，并说 明组织运用这些结构的理由.
第7章组织结构与组织基础
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学习目标 (续.)
• 解释为什么组织需要进行跨部门的横向协 调和化层级结构的纵向协调，并表述协调 机制.
• 说明如何运用组织结构来实现组织的战略 目标.
• 举例说明如何设计组织结构以适应环境的 不确定性.
事业部制结构的优点
• 快速响应，在不稳定的环境 中有灵活性
• 关注顾客需要 • 职能部门之间密切配合
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事业部制的缺点
• 资源重复 • 技术程度浅，专业化程度
低 • 事业部之间协调不力
第7章组织结构与组织基础
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矩阵制的优点
• 比单一层级结构更高效 地使用资源
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第7章组织结构与组织基础
指挥链
• 职权线把组织内所有的人联系起 来
• 知道谁向谁汇报工作 • 两个基本原则
统一指挥 等级原则
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第7章组织结构与组织基础
职权
• 授予管理者制定决策和发布命令的正式的合 法权力
• 分配资源以实现组织理想的目标 • 职权有3个特点
职权是授予组织的职位，而非个人 职权是下属所认可的 职权沿纵向层级流动
•事业部制 结构
•团队制结 构
•新工作场 所
•学习型组 织
•战略目标： •差异化、创新、灵活性
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•战略目标： •成本领先、效率、稳定性
•图7-9 战略目标与组织结构方法的关系
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第7章组织结构与组织基础
7.4.2 结构反映环境
•不确定的 •（不稳定的 ）
•环境
•纵向的
低 高 柔性的
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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第7章组织结构与组织基础
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第7章组织结构与组织基础
责任（职责）
• 是职权硬币的另一面 • 员工完成被分派的任务或工作的义务 • 管理者被授予的职权和所担负的职责是
一致的
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第7章组织结构与组织基础
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责任制
• 职权和职责相联系的机 制
• 要求向其指挥链上的上 级汇报工作结果
• 是组织结构的一部分
第7章组织结构与组织基础
组织设计的5种方法
•Exhibit 10.3
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•Exhibit 7.3
第7章组织结构与组织基础
组织设计的5种方法
•Exhibit 7.3
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第7章组织结构与组织基础
直线职能制的优点
• 根据相同的技能, 专业知识,和资 源利用将相同的职位分到某部门
上 • 散漫的分权
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虚拟网络制的优点
• 可以利用全球的 知识
• 高度的灵活性和 响应能力
• 管理成本降低
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网络制缺点 • 控制匮乏，边界脆弱 • 对管理者要求高 • 员工忠诚度削弱
第7章组织结构与组织基础
组织结构的进化史
管理跨度/控制跨度
• 向管理者汇报工作的员工的数目
– 传统的观点= 每名管理者7名下属 – 如今的精益组织= 30多下属
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第7章组织结构与组织基础
高耸式结构 vs.扁平化结构
• 控制跨度有多宽决定了一个组织是高耸式 的还是扁平化的组织结构
• 高耸式结构 总体上跨度小而等级层次多 • 扁平化结构 总体上跨度大而等级层次少
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第7章组织结构与组织基础
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任务小组,团队 & 项目管理
• 任务小组: 用来解决涉及几 个部门的短期问题临时团队 或者委员会
• 项目经理: 为了完成特定项 目而专职负责协调几个部门 活动的人
第7章组织结构与组织基础
再造
• 对企业的流程进行再设计，以 寻求成本、品质、服务和速度 的极大改观
第7章组织结构与组织基础
授权
• 管理者用于转授职权和职责的过 程 • 管理者 应该 转授职权
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第7章组织结构与线职权 – 管理者享有指 挥和控制其直接下属的正 式正式权力
• 参谋职权 – 参谋专家在专 业知识领域内的正式权力
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第7章组织结构与组织基础
第7章组织结构与组织基 础
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第7章组织结构与组织基础
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学习目标
• 讨论组织过程的基本特点，包括工作专门化、 指挥链、管理跨度、集权与分权等.
• 描述组织结构的职能划分法（职能制）和事 业部划分法（事业部制）.
• 解释组织结构的矩阵制及其在国际、国内组 织中的应用.
• 流程: 是一组有组织的相关任 务和活动，它们协同工作，将 投入转变成产出并创造价值。
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第7章组织结构与组织基础
•随机因素 •战略
•环境 •技术
组织结构的决定因素
•传统的纵向结构 •or
•灵活的横向结构
•公司绩效
7.4.1结构服从战略
•职能制结 构
•辅以部门间任 务小组和整合者 的职能制结构
• 如今的趋势是管理跨度在变大
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第7章组织结构与组织基础
集权 vs.分权
• 集权 意味着决策的权力属于组织的高 层管理者.
• 分权 意味着决策的权力下放给组织较 低层次的员工.
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第7章组织结构与组织基础
集权 vs. 分权
✓ 环境中较大的变化和不确定性常 常与分权联系在一起
•生产副总 裁
•营销主 管
•信息中 •财心务分
•福利主管
•维修主 管
•山区销 售
析师 •总师会计
•劳资关 系主管
•应付账
•质量控 制主管
•瓶装厂厂长
•中部销 售
•西部销 售
款 •工资职
•瓶管装主
员
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第7章组织结构与组织基础
工作专业化
✓ 劳动分工 ✓ 任务分解成独立的工作 ✓ 员工执行特定的任务 ✓ 工作划分小而高效
• 灵活性，使组织能力适 应变化的环境需要
• 学科领域之间的合作， 所有事业部都可以运用 组织的专业技术知识
第7章组织结构与组织基础
矩阵制结构中的双重领导
•Exhibit 10.6
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Exhibit 7.6
第7章组织结构与组织基础
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矩阵制的缺点
• 双重指挥链导致挫折与 混乱
• 任务如何分工,资源如何配置,部 门如何协调
– 分配正式的任务 – 正式的报告关系 – 跨部门的员工的有效协调
第7章组织结构与组织基础
组织结构图
• 直观的展示 • 正式的任务组 • 纵向控制的框架 • 正式的报告关系