---流线化生产或称一个流生产是指将作业场地、人员、设 备合理配置，使产品在生产时始终处于不停滞、不堆积、不超 越，按节拍一个一个的流动的生产，从生产开始到完成之前，
没有在制品闲置，含入箱包装作业
之前。 它的含义包括：
1) 每道工序加工完一个工件后立即流到下一工序；
2)
制件的运动不间断、不超越、不落地；
七．丰田生产方式的动态自我完善机制--11
十三、现场管理的两大基础--------33 十四、彻底的现场5S管理----------34 十五、定置定位改善--------------37 十六、目视管理------------------38 十七、看板管理------------------39 十八、污染源改善----------------40 十九、干部的影子----------------21 二十、改善是现场管理的核心------42 二十一、提高现场管理能力的基本步骤--45 二十二、学习管理工具------------50 二十三、改善是一门技术----------51 二十四、全员管理提升------------53
丰田生产方式的 动态自我完善机制
---丰田及时化生产方式的过 人之处，就是在于它本身具有一种内在 的不断自我完善机制“强制性揭露问题， 暴露隐患”而这种强制性的手段就是看 板管理。看板管理迫使生产系统中存在 的问题和隐患在不平稳中显露出来，如 设备保养不善，加工能力不均衡，作业 人员技能差异，工序作业衔接不良等。 通常 这些问题和隐患都被过量的在制 品储备所掩盖了当这些问题和隐患显露 出来之后，现场管理人员和作业人员就 针对问题提出改善的设想与措施，来消 除问题，使生产系统达到新水平的稳定。
最大的浪费
上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费. 丰田生产方式所强调的是＂适时生产＂，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外 都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指客户已决定要买的数量与时间。假设客户只要 100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是 变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。而制造过早同样也是浪费，但为什么 有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做 能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？），显然这是一种极大 误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真利润的产 生，是从销售而来而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增 加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？因此丰田生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为, 只有浪费,无任何益处!
时间分析的主要用途
1.作为改善生产效率的重要手段. 工厂内的生产活动因为各种原因会产生时间的浪费,通过对时间使用及效果 进行定量测量,把不合理的地方找出来进行改善,使生产效率提到提升. 2.作为设定标准工时的重要依据. 通过时间分析,可以掌握各项作业所需时间的基本资料,再根据标准工时的设 定方法,定出标准工时. 3.作为制造系统规划和改善的依据. 掌握作业时间的基本资料后,通过计算可以为制造系统的规划设计和改善提 供很大的帮助,可体现在:①生产线平衡分析与改善.②联合作业方法的设定.③ 设备投资安排规划.④生产布局的设计.⑤决定一名操作者操作机械设备的台数. 4.作为评价作业者技能和工程管理水平的依据. 有了基准,就可以作为评价的工具.作业者生产相同产品的时间比基准时间 长,则说明作业者熟练程度不够或时间安排不合理,需要加以教育及指导. 5.作为成本分析的重要依据. 成本分析如果使用事后分析,则往往出入很大,而且不利于成本控制.目前一 般是把单位产品所包含的材料耗用,制造工资支出,设备分摊,管理费用等予以 标准化,定出标准成本,作为管理目标.而时间分析为此提供了方便.
时间分析概述 效率以时间为基准来衡量的
古往今来,不知有多少先贤曾感叹过时光易逝,韶华难追.懂得利用时间 的人觉得时间很宝贵,一分一秒都不让他白过.不懂得利用时间的人觉得 时间很无情,总在时间消逝之后来追悔自己无作为. 对于追求投资回报的企业来说,“时间就是金钱”不同的企业利用时间 的能力也参差不齐,这是企业成败的一大关键!在同样的时间里,谁的产 出多,谁的效率就高,谁就掌握竞争优势,这是毋庸置疑的. 许多企业都知道要提高效率,却总是以定性的方法来进行,结果许多 时间在不知不觉中浪费掉了却不感到可惜.须知,效率是以时间为基准来 衡量的.对时间和产出进行定量的分析才是提高效率的堂堂正正之道. 所谓时间分析,就是针对时间及产出做定量的分析,找出时间利用不 输工序合为一体； 4) 只有合格的产品才允许往下道工序流.
“自动化” Jidoka)
---“自动化”是丰田及时化生产体系质量保证的重 要手段，日语中的Jidoka（自动化）有两种涵义。 ---“自动化”的意思，表示用机器来代替人工，这样的自动工 作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷 时停止工作，依然有可能会产出大量的不合格制品。 ---丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控 制”并称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化” 「自働化」完整的说是一种发现异常质量缺陷的技术手段，一旦机 器在动作时发现不良产生时，机器会自动停止工作。 ---丰田公司的“自动化缺陷制”主要通过三个主要的技术手段 来实现的，就是异常情况的自动化检测，异常情况下的自动化停机， 异常情况的自动化报警。
公式二：
（供应＜需求）
它是一种基于成本的定价方法，称之为成本主义 .
利润＝售价－成本
（供应＞需求）
它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本 丰田公司采用后一公式，即汽车的售价是按市场行情定的，这样， 为了获得利润，就要尽量降低成本，这就是产生利润的源泉 .
利益的源泉来自制作现场与方法
没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化
---库存量一多，机械故障不会马上有大的影响，故对策可以 慢慢来，不良品产生也一样，对策可以慢慢来。同样的，换模时 间也永远不会排在优先解决之列，而变成没有什么需要了。
前面一片平静 似乎没问题
不设 良计
机 械 故 障
产 品 不 良
材 料 不 良
庫存多就 如水位高 将暗礁 (问题) 隐藏住了。 不产 均能 过人 多员
商业企业，把购进的商品加上一定的盈利，定出销售价格.
工业企业，把制造出的产品定出价格，销售出去赚钱. 利润永远都是售价与成本之差.获得利润无非是要么提高售价，要么降 低成本，要么两者都用
企业经营观比较
所谓成本主义，是指认为在制造产品时花费了一定的成本，所以售 价应是成本加上适当的利润， 公式一：
售价＝成本+利润
---丰田公司为了实现 “少人化”和“省人化”， 在各个工作场所只配备最低 限度的作业人员，全体作业 人员加班已经成了平常的事 了，如果需求减少了，或者 是引进了机器人的话，就可 以不用解雇作业人员或让其 停职，而是减少加班了。
什么是TPS?
---TPS(Toyota Production System)是丰田生产方式的简 称,是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费 为目标，在持续改善的基础上，采用准时化、自働化方式与方法， 追求制造产品合理性的一种生产方式。 ---是战后日本汽车工业遭到“资源稀缺”和“多品种、 少批量”的市场制约的产物，它是从丰田佐吉开始，经丰田喜一郎 及大野耐一等人的共同努力才逐步完善的一种生产方式。 ---TPS既是一种以最大限度地减少企业工厂所占用的资源 和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一 种理念，一种文化．实现TPS就是决心追求完美的历程，也是追求卓 越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无 止境的学习过程中获得自我满足的一种境界．其目标是精益求精， 永无止境地追求尽善尽美．
丰田式现场管理改善技术
目录
一．前言---------------------------1 二．工业利润来自制造现场-----------3 三．什么是TPS？--------------------5 四．丰田生产方式支撑架构-----------6 五．认识七大浪费-------------------7 六．常见三种现象-------------------8
丰田生产方式支撑架构
TPS

工时观测法 工程别能力表（L/T) 山积表（T/T） 表准作业组合票(C/T) 标准作业票（C/T=T/T) 多能工技能评价与培训 （省人化） （柔性化）
平准化

J

I

T
必 要 种 类
自働化


补充架构

必 要 时 间
必 要 数 量
品 质 保 证
丰田生产方式的技术体系核心
---丰田生产方式是一个包容了多 种制造技术和管理技术的综合技术体系， 要实现“彻底降低成本”这一基本目标， 就必须彻底杜绝过量生产及由此而产生的 在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和 间接浪费，因此“及时化生产”这种手段 是丰田生产方式的核心。
流线化生产（one piece flow)
常见三种现象
工作能力 工作能力
有能力而未给予充分的工作量；
工作量时多时少；
工作能力
超负荷生产：精神、体力、安 全、品质、效率很难提升。
库存是万恶之源
● 库存:一切暂时不用的资源.●为满足未来需要的而准备的原材料；
● 加工过程中的在制品； ●未销售的成品；
由於库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩， 也无法了解。由於有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品 用於补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。 到底为什么要有库存量，最大的理由是＂怕出问题＂——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题， 而影响整条生产线或工厂的生产呢？於是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，衆多的问题也被隐 藏起来，所以进步、赚钱的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式称库存为万恶之源，绝对不允许它 存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将之降低，力争零库存。（尽量减到最少的必要 的程度。）