“执行力”的本质是“领导力”文/芮新国执行力是近年来工商界比较热门的话题，对执行力的困惑、关注和探讨一直就没有停止过。
那么，执行力究竟是个什么东西？执行力关系到那些人群？执行力体现在哪些方面？如何才能培养企业的执行力？世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题！赫塞博士的话可谓“一语惊人”，它直接揭示了执行力的本质——领导力！1、戴尔的成功：迈克尔·戴尔本人执行力的体现戴尔电脑是个很好的案例，戴尔电脑的成功很大程度上可以归结为创始人迈克尔·戴尔先生的执行力。
用前戴尔亚太采购负责人方国健的话说就是：“迈克尔·戴尔的特质之一是极有远见，他通常在认定一个大方向以后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。
”有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力（执行力）作用的明证：一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。
迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。
为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外（观众），海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! （迈克尔希望你把互联网搞通！）”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。
此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。
另一个案例是关于戴尔公司供应商的选择管理。
戴尔电脑是依靠OEM模式来运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。
2、容易被领导人忽视的一面：选拔人才如果仔细观察那些长盛不衰的企业，观察最高管理者和最高执行者，你就会发现，它们的领导人都非常重视人员的选拔。
GE前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“管得少，就是管得好。
”如何才能管得又少又好呢？答案是：用人是关键！优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上，这是领导者最重要的执行内容，但由于该工作往往在短期内无法发挥效应，所以被企业领导人忽视（中国的企业领导人更是容易忽视这一点）。
3、执行能力的核心所在：对项目的追踪和跟进除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己的既定计划。
通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个工作的进展。
此时，领导人（不一定是企业的总裁或CEO）一定要制定出一份清晰的跟进计划：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要动用哪些资源？下一次项目进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中，就千万不要批准这个项目。
4、人才训练：领导人培养团队执行力的手段优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。
杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长，就应该去增加他们的自信心，赋予他们更多的责任。
如果我们能将他们最好的想法加以利用，我们就有了赢得竞争的机会。
”这句话也得到了包括保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）及众多知名工商界领导人的高度认可。
实际上，领导人应该像一个火车头，把自己与下属的每一次会面都看成一次指导的机会，把每一件托付给下属的事都当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步都当作自己的进步。
请记住，下属就是你的“替身”，他的能耐越强就表示你的能耐越强，就表示你的执行力越强！5、中层管理者的领导力：执行领导人意图的重要保障领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。
只有这样，你的监督和检查才能顺利进行。
中层管理者是企业的中层执行者。
如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中层，中层的态度必然会影响到他人的态度；反之，如果中层被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么执行过程的“腰”就软了。
同时，中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。
因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：一、领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；三、协调能力；四、判断能力；五、创新能力等。
所有这些能力都是领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。
结语在结束之前，让我们重温世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士（Dr Paul Hersey）的警世之言：“执行力”的本质是“领导力”！为了适应未来的竞争环境，企业需要培养更多的具有卓越领导力的经理人。
只有这样，企业的“执行力”才会增强，企业领导人的意图和既定战略才会得到贯彻和实现。
（世界组织行为学大师、领导力大师、美国领导力研究中心主席保罗·赫塞博士将于2005年6月来华出席“2005全球领导力大师论坛”！本届论坛将于2005年6月14-15日、6月17-18日、6月20-21分别在上海、北京和深圳隆重举行。
）领导力：我们的共通语言—独家专访美国“领导与领导学会”主席弗朗西斯·赫塞尔本■ 本刊记者王小燕美国“杜拉克基金会”（现“领导与领导学会”），是以“管理之父”彼得·杜拉克名字创办的非营利组织。
其旗下刊物《Leader to Leader》，多年来致力于传播关于领导力的深刻思想，为其撰稿的都是如雷贯耳的管理大师：彼得·杜拉克、吉姆·科林斯、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯……为此，矢志于“理念领先”的本刊，跨洲越洋专访了这家在全球管理界一直享有盛誉的权威研究机构。
四月的纽约街头，熙攘喧闹、阳光普照，可位于闹市中的美国互助生命保险公司（Mutual of America）的大楼内却幽静安宁，还散发着微微的寒意。
作为“领导与领导学会”（Leader to Leader Institute，前杜拉克非营利事业管理基金会）的理事会成员和最主要赞助者之一，美国互助人寿保险公司一直无偿为其提供办公场所。
杜拉克基金会，这家以“管理之父”彼得·杜拉克名字命名的非营利组织，虽然规模不大，但在全球管理界却极有影响。
旗下的获奖出版刊物《Leader to Leader》杂志，多年来一直致力于传播各种关于领导力的深刻思想，在这本期刊上面发表文章的，都是如雷贯耳的管理大师：彼得·杜拉克、吉姆·科林斯、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯、沃伦·本尼斯、亨利·明茨伯格、詹姆斯·钱皮、加里·哈默……而弗朗西斯·赫塞尔本女士作为杂志的总编，对于领导力从理念到实践，都有自己独到的见解和经验。
“是第五级领导，不是第五级经理”《中外管理》：吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到了“第五级经理人”（据该书中文版）的概念，其特点为谦逊的性格和坚定的意志、执著投入、团队精神、“成功时看窗外、失败时看镜子”等等。
您是否同意他的这些观点？赫塞尔本：是“第五级领导”（Level 5 leader），不是“第五级经理人”。
吉姆·柯林斯从来没有用过“第五级经理人”这个概念。
领导是领导，管理是管理，这是两个不同的概念。
领导力不是命令与控制，它是关于内在的“怎样为人”而不是外在的“怎样做事”，它决定了“我是谁、我为什么要做我做的工作、我信仰什么”。
好的领导向整个组织传播使命和价值观，致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织。
归根到底，是领导的素质和性格决定了企业的业绩和成果。
我非常同意吉姆·柯林斯的观点。
领导就是应该将成功与大家分享，而主动承担弱点和失败的责任。
他们用非常严苛的标准评价自己的表现，他们明白：自己的言语和行为，都在和自己所宣称的价值观和准则做比照。
《中外管理》：很多企业都确立了自己的使命和价值观，但这些东西好像只对高层领导有意义。
赫塞尔本：无论是非营利机构还是各类企业，使命都是有效战略的基础。
彼得·杜拉克说，制定组织使命的人应该问自己三个问题：我们的业务/任务是什么？谁是我们的客户？我们客户看重什么？他认为：一个有效的使命陈述应该简洁到可以印在一件T恤衫上。
我还要增加一点：使命必须就组织为什么而存在给人们一个清晰的、令人信服的、激励人心的理由。
像“增加股东价值”，简洁是简洁了，但却不能令人信服和激励人心。
同时，领导还要与员工、顾客和公众充分沟通组织的使命。
要知道沟通不是你说了些什么，而是别人听进去了些什么。
领导还应该懂得倾听的艺术，运用倾听来包容和接纳——欢迎差异、寻找共性、取得共识，而不是排斥。
包容具有极大的价值，当你包容更多人进来的时候，你就获得了更多新的能量。
要依靠许多领导，而非一个《中外管理》：不同的企业在不同的发展阶段是否应该有不同的领导力？例如：知识密集型企业和劳动力密集型企业的领导力是否应该是不一样的？赫塞尔本：无论是哪一种企业，或者是政府机构、非营利组织的领导，领导风格可能各有不同，但一些基本的领导力特征应该是共同的：领导都应该是个“医生”，一个将大家联合起来的人，一个能给大家带来希望的人，一个能在企业的各个地方培养和发展领导力的人，使组织不只依赖一个领导，而是依靠许许多多领导，归根结底是依靠自己。
《中外管理》：为什么领导还要是一个“医生”？赫塞尔本：在很多时候，像经济变动、意见分歧、意外发生，人们的心灵都会受到伤害，都需要疗伤。
领导就要能够成为这个疗伤的人，并且把大家联合起来。
《中外管理》：但是有的领导人认为：自己企业的特点决定了员工不是很有知识和素质，所以在各级培养领导力对自己并不适用。
赫塞尔本：彼得·杜拉克说过：“他们不是雇员，他们是人。
”无论是什么样的知识水平，人都需要尊重。