竞争对手分析案例——电力企业竞争对手分析
一、随着中国电力体制改革进一步深化，企业资产重组逐步完成，厂网分离，竞价上网，电厂也将直接对大用户供电，电力行业价值链各环节(发电、输电、配电、售电、用户)的各个实体之间的相互关系都将发生巨大变化。

竞争是改革后电力行业最大的特点。

电力企业将凭借自身实力，与竞争对手在燃料供应、生产运营、电价制定、调度上网、市场开拓、社会关系及形象等进行全方位的竞争。

激烈竞争产生的如市场力、合谋、过度竞争等问题也将给电力企业带来极大的考验。

电力企业的生存和发展与竞争对手关系密切。

面对新的形势，电力企业要根据对市场、自身及竞争对手的分析制定经营策略，优化决策，以增强竞争力，确保在电力行业改革中立于不败之地。

作为竞争情报核心内容的竞争对手分析是现代公司战略的一个基本组成部分，进行竞争者分析有利于企业的战略目标的制定和实现。

二、电力企业竞争对手分析的目的
1.电力企业进行竞争对手分析要达到：
(1)确认竞争对手未来的战略和计划；
(2)确认竞争对手的战略与其自身实力相匹配的程度；
(3)理解竞争对手的弱点；
(4)预测竞争对手对自己的经营动作可能反应。

电力企业要在明确以上问题的基础上制定经营策略。

2.电力行业的特征
电力行业的性质和特征与其他行业有很大的不同，因此，在运用此模型对竞争对手分析前，对电力行业的特征进行分析就显得至关重要。

电力行业的基本特征有：
(1)电力工业是国民经济先行的基础产业。

电能的开发利用、电力工业的发展布局、电能结构、电力供需平衡、电力市场的发展要受到宏观经济调控和政府有关部门的管理，属于政府干预较多的行业。

(2)电能是无形的能源商品，它必须依附于电网而存在，并以电网为主体形成电力市场，因此它具有电网区域、供电专营的特性。

(3)电能不能储存，其生产、输送、消费同时进行，要通过电网统一调度确保供需平衡，因此电力行业具有很强的计划性。

(4)电力工业是技术资金密集型产业，项目投资周期长，企业规模的大小对经济效益的影响显著，较高进入和退出壁垒加大其竞争激烈程度。

(三)电力企业竞争对手分析的流程
确定竞争者和潜在竞争者。

确定竞争对手是分析对手的首要问题。

为提高效率，电力企业必须把握重要的行业关系，确定重点分析对象，施以恰当的跟踪力度。

确定现有和潜在竞争者的方法有：
1.战略群体法
战略群体由那些在行业价值链中位于相似的节点、拥有相似的资源、具有相似的特点和战略的企业组成。

根据行业战略群体来确定竞争对手的方法称为战略群体法，它适用于确认现有竞争对手。

对于发电企业，确定现有的竞争对手过程为：。

(1)向同一电网供电的电厂都是竞争对手；
(2)根据火电、水电、核电、风电等电能的种类缩小主要竞争对手的范围；
(3)根据发电机组的容量、特点和企业综合实力进一步确定主要竞争对手；
(4)根据电厂的战略目标确定最主要的竞争对手
2.价值网图法
价值网图是一张企业跟踪地图，企业根据与自己相关的各个市场参与者提供给客户的价值(而不是根据不同的产品形式)来界定潜在的竞争对手。

电力企业可根据电力行业的价值网图来确定潜在竞争对手：在纵轴方向，对于发电企业，各供应商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手；对于售电企业，电厂向用户直供后将成为其竞争对手。

在横轴方向，对于发电企业，代替能源商开办或参股其他电厂后将成为其竞争对手
2.确定竞争对手的信息
根据竞争对手分析模型，电力企业需要的竞争对手信息如下表所示。

电力企业的采购人员、运营人员、竞价人员和供应商、电能交易机构、电力市场监管机构、电网公司、直供用户等都是信息的来源。

电力企业分析竞争对手所需信息
项目详细信息
项
目
详细信息
项
目
详细信息
背景
信
息名字、地点、简介、
历史、关键事件、主要的产品、所有权结构
电
能
服
务
电价、频率和电压、
功率因数、顾客评价、发
供电可靠性、
电
量
销
售
售电类型、定价策
略、电网渠道、广告，促
销、售后服务、关键客户
等
组织
机
构等级特征、团队建
设、主要的所有权关系、组织文化等运
营
装机容量、设备可
利用小时、发电煤耗量、
储煤日数、主配变容量及
结构、线路长度
财
务
企业主利润来源、一
般财务指标、筹资渠道、
现金管理、成本控制系统
人力
资
源职工数量及素质、
工作态度和激励水平、劳工成本、职工培训及晋升系统、工会关系
管
理
人
员
知识和年龄结构、
价值体系，管理模式风
格、管理才能
技
术
生产设备技术水平、
创新能力、研究人员能力、
研究设备水平，信息和通
能力
战略自身定位、目标、
计划、核心竞争力、过去战略
信
息
能
力
高层对信息的重视
程度、信息化水平、信息
收集渠道、信息分析能
力、汇报关系
社
会
政
治
企业形象、信用度、
与政府的关系、与社会团
体的关系、公共事务经历、
问题及危机处理
3.建立获取信息的能力。

电力企业要获取分析对手所需的信息，必须具有较强的信息能力，包括收集信息技能、加工技能、分析技能和传播技能。

当前电力企业在信息化应用方面的滞后状态影响了企业管理水平和竞争力的提高。

电力企业信息化观念和信息化推进模式影响信息化的发展。

电力信息化的核心是建立完整的信息架构，包括应用功能架构、信息资源架构、应用系统架构、系统平台架构、网络与基础设施架构、信息安全架构、信息化组织架构。

电力企业要以电力信息化建设来促进竞争信息系统的建设。

(四)分析竞争对手
该步骤是竞争对手分析流程的核心部分，由波特模型的原理，分析竞争对手逐步从对手的战略、能力、行业认知和未来目标的分析，进而预测竞争对手的行为和反应模式。

1.竞争对手现行战略分析
电力企业分析对手现行战略的目的，在于摸清竞争对手。

现在真正在做什么。

现行战略可以依据对手的言行而加以确认，如对手如何描述他的短期与长期目标，其短期的行动与长远目标是否相一致，有什么力量(如西电东送、电价、市场交易、监管、环保等政策的变化)迫使其改变战略等。

2.竞争对手能力分析
电力企业分析对手相关的实力，耳的是进一步确认其正在做什么及能够做什么。

能力分析以价值链分析为基础，以SWOT分析为依托进行。

对对手的价值链分析，实际上是对其整个商业运作进行分析，确定其在做些什么、优势和劣势；在此基础上，对对手进行SWOT分析，确定其能够做什么。

3.识别竞争对手未来的目标
电力企业了解竞争对手的目标有助于确定对手是否满足于目前的绩效和在行业中的地位，帮助电力企业预测竞争对手在战略上可能发生的变化，以及对手对竞争行为的可能反应。

电力企业对竞争对手目标进行判断的依据主要来自对手现行战略、高层管理人员的谈话和中介机构的分析三个方面。

4.预测竞争对手的反应模式预测竞争对手反应模式是电力企业竞争对手分析的中心目的，主要有以下几点。

(1)预测竞争对手的防范能力。

目的是选择其薄弱环节进行攻击，避开其优势，可根据竞争对手的优势和劣势来预测。

(2)预测竞争对手回应可能性。

预测采取什么样的行动会招致竞争对手强烈的回应，或者是在对手可以容忍的限度内，可参考竞争对手的目标来预测。

(3)分析竞争对手回应的有效性。

目的是降低攻击的风险、提升攻击效果，可依据竞争对手的目标和优势来分析。

(4)反击竞争对手回应的有效措施。

目的是评估我方的“二次反应”的能力，可依据我方的特定能力来分析。

至此，竞争对手分析的核心流程完成，竞争对手分析的中心目的基本达到。

5.确保决策者及时得到正确的信息
由于电力市场的环境和竞争变化的快速性和复杂性，电力企业决策者必须及时收到竞争者情报才能做出合适的决策。

这有赖于电力企业的信息系统的畅通。

6.制定战略
电力企业应围绕几个相关的竞争因素(如制定不同战略的规则，实行新战略的环境(地点、方式和与谁竞争))，根据竞争对手分析的结果制定与企业自身的实力相应的战略。

7.继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手
在充满竞争的电力市场中，电力企业分析人员应总是假设竞争对手同时也在对自己进行同样的分析，并持续地对当前的和潜在的竞争对手进行监督和分析。

电力企业竞争对手模型由以上七个步骤组成，第七步可以看作是新一轮对手分析的开始，由此循环分析构成一个递进上升模型。