公司战略“传导式”的实施方法
—外资企业的战略传导与落地总结
任何一个组织在不进则退的社会、政治与经济竞争环境下，管理高层总是在为组织的未来设计各种战略。

尤其是公司类组织面对市场竞争与科技的进步，无论是外资、国有企业、民企均在立足现实并放眼未来的情况下，提出企业发展愿景、设计企业发展战略。

但在向愿景方向努力的路上，战略路线图制定的是否适合、战略路线图中包含的各项目标是否实现则显的至关重要。

在战略目标制定需要考虑宏观与微观环境、所拥有的资源、运作的方式，既要有大格局又要切实可行，这里我们不予讨论。

本文重点讨论战略制定以后，不只是提口号，而是如何按照战略路线图去实施，且非常有效地达成战略目标。

一、公司战略“传导”实施的意义
1、让所有利益相关方了解公司的愿景与战略，知道团队为之奋斗
的终极目标是什么。

为了向终极目标迈进，团队的战略方向与目标是什么？一般公司战略包括战略目标制定的方法，具体战略指标，多大规模的确定，如何实施的路线图，以及怎样实施的商业模式。

2、公司战略的“传导”实施，是要主观上让设计、宣传、执行、
回顾等各个层级的管理者、执行者或操作者统一目标认识，思想上有高度的认知同一性，以提高个人执行行为与责任履行的主观积极性。

大事虽不依赖众谋，但成事必须靠一心。

3、战略具体“传导”的内容，就是让所有相关人清楚公司在什么
位置，公司的目标是哪里，为什么要去那里，我们怎样去目的地，我们时间节点与节奏怎么安排，哪些岗位对此负有相关的责任，利益相关者会得到什么样的结里。

如此以来让中高层的管理者有战略实施的使命感，让中底层的管理者或员工有荣誉感。

才可以使公司的执行效力如臂使指，每一个神经元都执行的是大脑中枢的指令。

二、公司战略“传导”方法与架构。

1、公司战略“传导”方法一般是由决策层如股东、董事、高管等
管理者，以及外部顾问、行业或业务专家等，通过进行深入的分析，相互推演论证及战略研讨，行成的公司发展战略共识。

公司战略规划必须要通过战略行动会议，对要实现战略目标需要准备的资源、需要完成的关键目标、需要确保的核心发展动力、需要的时间与空间安排等进行多维度分解，然后行成可调度与执行的客观目标。

传统的SWOT分析法以及后续的五力、鱼骨图都是分解的理论方法，这里不再讨论。

无非是扩大优势降低劣势的选择与细化，本文讨论的重点是在确定了战略目标后如何保证传导实施的总结。

2、公司战略“传导”实施的架构分“行动传导”与“思想传导”
两大维度，分解而成的金字塔结构的传导链。

这二者的关系是，要完成战略目标，必须先要思想统一，目标认知一致，然后行动时间一致行为方式标准同一，才能保证指标目标完成。

也就
是所有行为目标必须是“组织”行为，才有可能保证组织的指标即战略任务实现。

下列要举例进行分极拆解
3、战略行动传导架构
战略“行为传导”是按照上述架构模式从公司的最高层开始，按照逐层分解目标与任务的方式，将战略行为量化成具体的任务，传递至最基层，各层级的任务目标完成情况，按期进行回顾修正，直至基层所有目标实现，从而确保总体战略目标实现。

其回顾过程中除了分析提高外，更为重要的是建立目标任务考核机制，进行绩效考核。

4、战略思想传导架构
战略思想传导是将发展远景、行成定性的思想，可以让人能够理解，然后再让思想转化成易记的文化条目与制度框架，让所有员工从思想上统一认知，自觉规范业务与管理行为，使得行为或执行结果最优化。

战略思想的传导不仅让员工的行为规范，还会提高成就感，从而提高主动积极性。

比如一个员工在为公司的建筑工地砸碎石，我们要从行为上确定要砸的量只是基础行为传导之一。

更为重要的是按照思想传导路径，要告诉这个员按什么样的流程、动作及注意事项去完成这项工作，还要告诉他这是为了建一座大楼，成就公司的远景。

否则砸石子只是一个嫌钱行为，可以多也可以少，任务没有意义指向，同时若未按标准安全、操作流程或制度行事，还有工伤或职业健康等
安全风险，随意倒放还有环保风险。

三、两种传导之间的关系
战略“行动传导”中最高层级即一个公司战略的行成，是股东或董事在对公司的有愿景思考情况下的动因。

该动因转化为最高目标，以及确保这些目标实现的思想准备、原则要求、资源调配、内外环境分析与管理手段。

而思想准备与原则要求，则形成公司的企业文化、制度与程序，以思想传导方式传递至最基层。

而最高目标也按照时间、空间、管理序列进行多维度分解至最基层。

“思想传导”是确保在执行战略行动中各层级的业务或管理行为是主观的、积极的、有效的。

“行为传导”则成为了“思想传导”的载体，相互依存、相互促进，思想越高度统一，行成的组织行为越符合战略目标实现的需要，则当“行动传导”中执行的目标结果也就最好。

反之各层级的“行动传导”目标实现越好，则现实的成就与绩效也越好，更能激发各层级人员去遵崇企业的文化与制度，这也就是为什么小企业靠人盯人管理，中型企业靠制度约束管理，大企业靠企业文化管理。

“行动传导与思想传导”至基层员工，就汇集成一体。

通常我们在对员工进行绩效考核时，会对所分解的目标任务完成情况作出评价，同时对完成这些任务过程中所遵守的文化与制度行为进行评价。

对一个基层班组或个人进行绩效评价时，除了将所承担的任务目标作为考核标准进行评价外，我们会设定我们的核心价值观在业务或管理过程中从思想上是否得到遵守。

例如安全环保是我们的核心价值
观，我们的员工在日常的工作中，是否从思想行为上作到了如下几点：1）你是否能够在相对应的场所，自觉配戴安全防护用品；
2）你是否获得了学习并能够在作业场所识别不同类型的安全风险。

3）你是否能够及时提醒你的同伴，行为不够安全或阻止其不够安全的行为。

4）你是否发现排污的些许现象，立即报告专业人员进行制止或在力所及的情况下采取措施。

5）你是否看到地上有垃圾，会立即捡起，或有果皮、废瓶时，专门走较远的地方投入专门的垃圾桶。

再例如：很多公司将“追求卓越”作为企业文化之一，对基层班组或个人进行绩效考评时，在设计员工绩效考核行为时，所评价的内容就会有下列几点：
1）你在完成工作内容时，无论再小的事，一个表格，一个小加工件，是否做到了精益求精。

2）员工是否对所负责任的工作，在时间、准确、效率与质量等方面追求更高的标准。

最普通的工作行为中是否体现出了工
匠一样的思维和行为方式。

3）你是否在管理方面或解决任何问题时，缜密细思，让每个细节都很完美。

4）你是否把每一个被分解到的任务，都按超时间、质量等预期去完成，且还会主动承担了更多任务。