洛克希德·马丁办司的LM21最佳实践转移系统
一、LM21最佳实践系统的商业背景与目标
洛克希德·马丁公司(Lockhead Martin Corporation)是美国著名的航天工业公司之一。

该公司生产的F一16战斗机，具有重量轻、外挂最大、机动性好、对空对地作战能力强等特点，是具有代表性的第三代战斗机，1978年以来开始装备美国空军。

他们研制的F一22战斗机，采用了许多先进技术，成功地将隐身外形设计和低超音速波阻技术、大迎角气动力技术和非定常前体涡控技术融合一起，在隐身性能和机动性之间取得了很好的折中，是本世纪初期美国空军的主战机种。

由于国防工业一直面临着预算不断缩减的问题，这就要求公司在提高劳动生产率的同时，加快在全行业范围内的购并。

洛克希德·马丁公司是产业重组中的重要角色，它由30多家独立运营的公司或者说业务单位组成。

这些业务单位分别来自不同的企业，包括施乐、通用电器航空公司、劳拉公司、IBM、通用动力公司等。

公司扩张所涵盖的产品和服务，从喷气式战斗机到高精度的电子产品，从高科技制造业到信息系统，不一而足。

LM21是始于1995年的企业重组活动的延续，旨在清除冗余的机构、设施，以及辅助机构。

1999年初，这种整合措施每年节约26亿美元。

洛克希德·马丁公司为LM21设定的目标，是至少要达到重要活动的收益。

也就是说，到2002年，通过在公司的下属企业间共享知识，每年要获得26亿美元的额外收益。

LM21最佳实践首先在工程领域启用，很快就扩展到公司所有的主要成本项目，包括项目管理、运营、员工开发、间接成本及采购等。

二、准备阶段:开展内部基准比较
为了实施LM21计划，洛克希德·马丁公司在集团内47个内部机构和32个下属公司开展了广泛的内部基准比较活动。

对在6个主要的成本项中的70多种实践进行了基准比较。

结论是:没有一个公司在表上列出的所有指标都是最好的;每个公司都有其擅长的一面!对于那些自认为使用的每个方法几乎都是业内一流的内部业务单位来说，这是一个揭示事实真相的研究。

该研究也进一步证实了转移下属企业间经验的必要性。

基准比较研究，是公司规模最大的一次活动，研究鼓励许多公司通过非正式网络开始知识转移。

尽管这种非正式知识移的尝试的确带来的成本上的节约，但是，他们在实践中体会到，如果公司不采用一个正式的转移方法，将无法实现其目标。

三、LM21最佳实践转移系统的运作
LM21最佳实践转移是一种正式方法。

洛克希德·马丁中集中了30多个“转移团队”，每个团队由分别来自8家运营公司的代表组成。

例如，“设计提升价值”转移团队中有两个源公司的代表，它们在“设计提升价值”方面都有很高的基准得分。

其他6个成员则是接受这两个公司在“提升价值”方面的经验的公司，是自愿成为“设计提升价值”转移团队的公司，因为他们认为这有利于提高生产率。

每一个转移团队都有一个经理级的团队领导，这些领导都受过知识转移方面的专门训练。

团队成员是各自业务单位的高级主题专家(SMES) 、高层决策者或是颇具影响力的人物。

典型的独立运营公司都是几个最佳经验的接收者，同时也是一两个最佳经验的源头。

1999年中期，32个参与活动的下属公司内平均有7种引进经验。

同样引人注目的是，21家不同的公司在至少一种最佳经验上是源头。

每个转移团队的成员一起工作几个月，帮助每个受方成员研究业务案例和执行计划。

这一设计在多个层次上形成了互惠关系。

首先，源团队的成员提供知识，同时他们自己也从受方团队成员那里学到了知识;其次，源团队之间也互相学习，因为这两个团队可以彼此为对方提供知识;最后，受方团队可以在其他领域成为提供知识的源团队。

集团计划每年节约26亿美元的总目标，分派给了每一个公司，为了监督LM21的执行情况，公司在每一季度的财务报告卡里都有两个记分栏，一个是财务绩效，另一个是参与情况。

这样，财务报告卡就起到了早期警告作用，也就是说，集团领导参照报表记录可以适时地加以管理或提供帮助。

在洛克希德公司，平均每项知识转移可以使每一家接受最佳经验的公司节约200万到1 000万美元。

洛克希德·马丁公司的LM21最佳经验项目是成功变革管理的例子。

这样的变革项目很难实施，更难用财务结果来证明。

但是这种方案在洛克希德·马丁公司之所以能够取得成功，不仅归因于公司各级管理者对下属企业间知识共享的格外重视，还归因于开发和实施了名为LM21的结构化的知识转移方法。