上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目岗位评估、薪2003年1月酬福利体系建议方案目录第一部分、前言............................... 错误!未定义书签。

第二部分、岗位评估........................................ 错误!未定义书签。

一、岗位评估简介.......................................... 错误!未定义书签。

1.岗位评估的定义与目的................................ 错误!未定义书签。

2.岗位评估的发生条件.................................. 错误!未定义书签。

3.岗位评估对公司的利益................................ 错误!未定义书签。

二、岗位评估的方法........................................ 错误!未定义书签。

1.岗位评估计划........................................ 错误!未定义书签。

2.岗位评估............................................ 错误!未定义书签。

三、岗位评估的结果........................................ 错误!未定义书签。

第三部分、薪酬福利体系.................................... 错误!未定义书签。

一、现状分析与整体设想.................................... 错误!未定义书签。

二、薪酬福利体系建议...................................... 错误!未定义书签。

1．假设和说明........................................... 错误!未定义书签。

2．薪酬福利体系结构..................................... 错误!未定义书签。

3．设计方法............................................. 错误!未定义书签。

4．薪酬水平建议......................................... 错误!未定义书签。

5．可变收入与绩效体系的关系............................. 错误!未定义书签。

6．福利制度建议......................................... 错误!未定义书签。

三、薪酬福利体系的调整修正................................ 错误!未定义书签。

1.薪酬福利体系调整的目的.............................. 错误!未定义书签。

2.薪酬福利体系调整循环................................ 错误!未定义书签。

3.薪酬福利体系调整流程................................ 错误!未定义书签。

4.部门及人员职责...................................... 错误!未定义书签。

第四部分、其它............................................ 错误!未定义书签。

一、关于专业技术团队的薪资体系............................ 错误!未定义书签。

二：关于事业部的薪资体系与总部的薪资体系.................. 错误!未定义书签。

三：关于事业部间相同职能部门的薪资关系.................... 错误!未定义书签。

第一部分、前言本薪酬福利体系建议方案的对象是光明乳业的最高决策层（T层）与关键管理层（MS层），岗位评估共涉及总部及相关事业部的标杆岗位78个。

第二部分、岗位评估一、岗位评估简介1.岗位评估的定义与目的岗位评估是一种衡量组织内部不同岗位价值的系统方法。

岗位评估的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。

岗位评估的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围，而不是评估当前或未来承担该岗位的具体人员，也不是对该岗位行政级别的评估。

一般来说，岗位评估有如下四个目的：基于岗位对于公司的相对重要性和价值，建立一套有序的岗位分类体系；基于公司的薪酬思想，设计一个科学合理的薪酬福利体系，使之对内公平合理、对外保持竞争力；根据岗位的实际工作内容和岗位等级，使之易于内部管理，并具有一定的适应性；制订岗位描述，说明主要的组织关系、工作目标、职责范围以及能力资格要求等。

2.岗位评估的发生条件当公司或岗位发生以下变化时，需要进行岗位评估：管理层希望在公司内建立一套公平合理的薪酬福利体系，为公司的具体薪酬福利运作提供参照依据；公司发生组织重组、组织紧缩或扩张，岗位因此发生变化；新的工作内容产生，工作被重新分配或现有岗位的重设计；公司内部存在薪酬福利不平衡的现象，并由此发生员工士气底下的情况。

当然，岗位评估的发生条件不仅限于以上四种情况。

公司管理层可以在任何认为需要的时候，对公司所有岗位或仅对部分发生问题的岗位进行岗位评估。

3.岗位评估对公司的利益岗位评估扮演了一个极为重要的角色：岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法；通过岗位评估和岗位分类架构的设计，使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性；岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准；基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础；岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。

二、岗位评估的方法1.岗位评估计划岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。

岗位评估计划由三个评估因素组成：技能、复杂度和所需承担的责任。

每个因素都有其相应的权重，以显示其在不同性质岗位中的重要程度。

岗位评估采用计算点值的方法，对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值，得出该岗位最后点值。

为了准确客观的衡量光明内部不同性质的管理岗位，体现其对于上述三个因素的要求，毕博制订了针对管理层的岗位评估计划。

对于管理人员来说，其决策的正确性，对公司的责任都是相对较大的。

详细内容请参见附件一：岗位评估计划。

2.岗位评估为了保证在岗位评估时的一致性和公正性，光明乳业通过公平选举，产生了7位既具备丰富的管理经验、熟悉光明管理体系，又具有高度敬业精神的成员组成薪资管理委员会，共同对标杆岗位进行了评估。

三、岗位评估的结果根据评估的点值结果，加上对光明乳业的规模、管理方式等因素的考虑，制订了岗位分类架构。

详细内容请参见附件二：岗位评估点值表第三部分、薪酬福利体系一、现状分析与整体设想目前光明缺乏一套统一、特别是充分考虑市场情况的薪酬福利体系，有一定的随意性和临时性。

因此，必须在公司内部建立一套统一的薪酬福利体系，同时将福利也纳入整个体系中，保证岗位间公平合理的薪酬福利水平，并简化在薪酬福利方面的操作程序；员工的固定收入部分与员工的岗位等级挂钩，可变收入部分与部门的绩效和个人的表现挂钩。

结合光明推行的绩效考核制度，合理分配绩效奖金，进而将员工的总收入与部门业绩和个人表现紧密结合起来。

二、薪酬福利体系建议1．假设和说明本建议方案基于以下几点假设：光明的财务状况可以支持建议的薪酬福利体系；光明管理层对于人力资源有足够的重视，公司的战略是以具有竞争力的薪酬水平来吸引优秀人才；对于光明现行薪酬水平的数据分析是基于光明提供的现行薪资政策而得的；本建议方案参考数据（包括市场评估报告等）的来源为光明提供的资料，建议方案设计的过程中不对参考数据的正确性和准确性进行再次核对和验证。

本建议方案为光明未来的整体薪酬福利水平和未来管理岗位的具体薪酬提出了建议。

光明人力资源部应负责每个岗位的实际薪酬福利的具体设计工作。

2．薪酬福利体系结构薪酬（TACC－Total Annual Cash Compensation）i.固定收入，主要包括：基本工资：按照员工的岗位确定的固定工资；固定奖金：按照员工的岗位确定的固定奖金，如：年度双薪。

年度双薪：年末向公司所有员工加发一个月的基本工资；现金津贴：如：工龄津贴、交通津贴、职称津贴、用餐津贴等。

ii.可变收入，主要包括：变动奖金：根据部门绩效和员工工作表现确定的变动奖金；销售佣金：根据销售人员销售指标的达成情况确定的收入；专项奖金：根据员工对公司的特殊贡献的专门奖金；岗位补贴：针对公司重要岗位，或公司急需人才的特殊奖金。

iii.固定收入与可变收入的比例：由于可变收入部分与部门与个人的绩效表现直接联系，通过对可变收入所占比例的调节，可以达到对于不同性质岗位的不同激励要求。

一般来说，诸如销售等业务部门，其部门经营业绩直接影响到公司整体业绩的，该部门岗位薪酬的可变收入应占有较大的比例。

而诸如财务、人力资源、行政等部门，其部门的主要工作是为公司经营提供各方面的支持，这些部门岗位工作可能不能立即被量化出来，但是对于整个公司发展来说却也是至关重要的。

因此，这些岗位薪酬的固定收入占的比例相应较大。

同时市场数据也标明，高级管理层的收入固定部分的比例相对初中级管理人员更高。

基于以上的数据分析，现对光明未来固定收入和可变收入的比例建议如下：T2T1(总部总监)T1(事业部总经理)MS(非销售)MS(销售)90%90％80％80％70％10%10％20％20％30％福利主要包括：住房福利、养老福利、医疗保险、用车和股票期权等。

3．设计方法薪酬水平的设计必须考虑到内外两大因素。

对外来说，设计公司的整体薪酬水平时应考虑市场水平；对内来说，应考虑保持公司内部各岗位薪酬水平的平衡合理。

首先必须对外部市场的薪酬水平有一个广泛的了解，特别是同行业、同规模、同性质的公司。

在市场水平参考的基础上，公司依据自身的整体战略和薪酬策略，以及实际情况（如财务预算、薪酬现状等），确定与市场的贴近水平。

在决定了公司整体薪酬水平定位后，可以参照市场上每个匹配岗位的薪酬水平，依据整体贴近程度来确定该岗位的具体薪酬。

值得注意的是，每个岗位的薪酬水平应是该岗位工作内容及对公司重要性的真实反映，因此，每个岗位的薪酬水平应与该岗位的评估结果保持一致。

岗位评估的结果是保持公司内部薪酬水平平衡合理的最好依据。

（注：本建议方案的主要参考数据来源：Remuneration Data Service—Compensation & Benefits Report (Watson Wyatt) ）4．薪酬水平建议岗位分级i.市场薪酬状况和光明现状：说明：图中的主X轴表示管理类岗位的分类等级：T1、T2层对应于光明乳业的最高决策层（包括总裁、事业部总经理、总监等），M1、M2、M3对应于光明乳业的经理层（高级经理、中级经理、初级经理）。