确保销售代表理解所有的报告程序，并严 格执行.
G 辅导
友好，明智，一致、有力地指出机会，赞扬其成就和 功绩，随时辅导并纠正不良行为
确保工作中随时提供指导以改进部属的销售技巧，产 品知识和良好的工作习惯
对涉及到个人问题的部属提供帮助 保证部属对其职责范围内的工作的理解和有效的执行
H 激励工作
在区域内建立一个积极互助的环境 鼓励销售代表制定切实可行的工作目标，特别是
设举例说明你的目标
资源管理
资源的概念，你拥有什么资源
5M1T M-Manpower 人力资源 M-Money 金钱 M-Material 资料 M-Method 方法 M-Market T-Time 时间 时间+金钱=？
时间管理
与目标相关的内容 销售指标、活动指标、费用指标、奖励指标
时间管理的方法 请按行政、个人、拜访、在途四方面的情况分析你一天的活动
力
散沙，没有战斗力。
差
问
题 五
只要没有规定是自己的
责任，就不去做。经常埋怨组
没 有
织的制度不完善，不公平，对
责
职责描述不清。总觉得自己是
任 心
受害者，把全部的责任都归罪
和
于别人和环境。部门之间相互
主 动
推脱责任。
性
问
只顾自己和本部门的利
题 六
益，不能与其他部门合作，不
能有效沟通，互相埋怨。缺少
合
市场营销基本概念
营销管理哲学
生产观念 产品观念 推销/销售观念 营销观念 社会营销观念
讨论：营销与推销的区别
什么是市场营销？
市场营销就是做生意。 市场营销是一种理念。 市场营销是一个过程。 市场营销是通过满足客户的需求来实现组织
目标。 市场营销就是运用一切手段打动顾客。
需要、欲望和需求
需要是指没有得到某些基本满足的感受状态（马斯洛）； 欲望是指对具体满足物的愿望； 需求是指有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。 营销者并不创造需要，但能影响需求。
关于计划的内容
制定销售目标 分析区域所处环境 发现机会及威胁 分析组织资源 识别优势劣势
与
市
场
管
理
第一部分
销售经理的自我管理
销售经理的角色
在达成管辖区域销售目标的过程中起领 导作用. 能够创造利于员工学习和成长的环境. 是能够适应市场变化，走在市场发展前 面的带头人.
销售经理的职责
充分挖掘和创造市场最大需求，以最低成本创造 最高的销售额和市场份额，实现和超越区域销 售目标.
完成所辖区域人员的聘用，培训，不断对他们进 行有效的指导，激励与沟通，充分发挥区域人 员的工作热情和干劲，使他们表现出最好的工 作绩效.
为什么要做销售计划 ？
为什么要做销售计划
计划可以给出方向 减少变化的冲击，减低风险 减少浪费 设立标准以利于控制
关于计划的误解
不准确的计划是在浪费时间 计划可以消除变化 计划降低灵活性
计划的类型
广度
战略性
时间框架
长期
明确性
指导性
战术性 短期 具体性
组织等级结构中的计划
战略计划 作业计划
总经理 中层管理者 基层管理者
新代表销售目标分配及日常工作的开展(前一个月 适应期的关心)
定期陪同部属外勤，做部属绩效评估，修订改善 计划，对仍无改善者及违纪者警告或免职等相关 建议，建议提升绩效优秀的部属
提出人员扩编计划 对成绩突出的部属给予奖励
C 领导工作
通过公正，诚实，果断，一致的领导来指导， 控制，认同和激励销售代表的工作.
了解你的产品
产品知识 产品说明书、产品资料 行业知识 价值-利益、经济学资料、价格与价值的关系 洽谈、折扣、商业策略 包装、库房、生产、运输 联系客户需要与产品信息相关联 了解竞争者的活动 传递有针对性的信息
目标管理
目标设定的原则—SMART S-Specific 明确的 M-Measurable 可衡量的 A-Ambitions 挑战的 R-Realistic 可达成的 T-Time limited 时限性的
售活动的最大成功 参与部属的奖金分配
B 人事工作
人员空缺时应协助寻找，筛选和招聘合格人员 及时补充
建立并保留候选人员档案以便以后选用. 提高团队中每个人的能力，使他们能胜任更多
的工作 人员招聘(广告，阅信，初试，记录面试结果
以备复试)
B 人事工作
新代表的入公司手续(体检报告，单位辞职证明， 学历证书，人才交流中心存档证明)
以身作则树立领导权威.
D 行政管理
按要求及时提供所有的计划、预算及报告 负责检查部属的工作和费用报告，确保费用报告的
准确性，完整性和及时性 随时审查，更新部属和地区的行动计划 按照最低投入最大产出的原则，计划管理区域内各
项活动的费用预算 考核，记录部属出勤情况 落实公司及主管要求部属执行的事项
E 沟通工作
乱
而不执行。
问 题 三
角 色 不 清
决策者：决策者不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。 没有时间思考企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考， 过于随意。企业家视野限制企业发展。
管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理人员身陷具体业 务中，角色认知不清。不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员 工而是替员工去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。
了解“通过计划与组织达到最大程度提高区域 销售与利润”的重要性
以你自己地区内的业务目标为焦点，根据你的 优势设立一个完成此目标的任务陈述
区域管理的定义 P-D-C-A循环
P-Plan 区域检核、市场细分、了解客户、以客户 为目标 D-Do 资源分配、制定并执行目标、监测结果 C-Check 检查战术成果、估价战略结果 A-Action 校正活动
找出时间管理的最佳方法
执行工作
目标
针对每一个客户决定最好的推广策略 认同以客户为中心的销售的重要性 以业务计划作战术性总结
推广策略
针对不同客户群的策略和战术 以客户为中心的销售 业务计划的战术总结
业务活动记录
目标
了解记录的重要性 掌握良好的客户记录方法 掌握良好的个人记录方法
客户记录
客户记录应包含的信息 个人记录应包含的信息
及时从公司总部获得有关产品及销售的信息，并传达 给区域人员.
鼓励与加快销售和市场信息向总部的传递，并提出合 理的建议
对部属的工作成绩和差错给与及时的反馈 及时了解部属的问题，需求和想法 鼓励诚实、公平的相互沟通. 定期主持地区会议，检讨/增进区内目前及将来的业
务情况，并改进沟通技巧
F 培训工作
给与销售代表适当的培训，以开发其最大 的生产力.
结果分析
目标
比较实际销售数字与指标，了解有什么变化 比较实际活动与指标，了解有什么变化 比较实际花费与指标，了解有什么变化
分析
销售数据分析 业务活动数据分析 费用分析
业务检核
目标
了解业务审计包含的内容 重新检验你的现状分析 比较你的业绩与预定目标
更新计划
依据P-D-C-A循环的程序来修正你的计划 业务计划是成功的有力工具 区域检核（审计） 客户检核（审计） 执行改变
什
市场营销是发现客户
么
未被满足的需要，引发
是
购买欲望并使其变成明
市
确的需求，影响其观点
场 营
和行为使其选择我们的
产品而不是竞争对手的 产品。
销
市场调研
市
场
细分与定位
营
销
战略制定
过
程
计划制定
产品
价格
渠道
促销
区域管理
区域管理导论
目标
解释“区域管理”的含义
懂得做为“销售代表”与成为“地区业务经理” 有何不同
营销团队建设案例
引言：问题的发现
——企业发展到一定阶段会遇到什么？
问
企业没有远景，没有明确
题 战略规划，业务方向不明或经
一 常改变，在增长业务和种子业
务上无法突破，从而使员工失
方 去方向感，做事没有长期打算， 向 没有战略重点，得过且过，不 不 思进取。没有激情和斗志，经 明 常传递消极消息。
有时候我们不知道为什么而 做…
其区域的行动计划 激励销售代表离开舒适区，在成功的完成新的挑
战时，建立信心和动力
销售经理的工作重点
与代表一起制定区域行动计划并保证实施 计划，协调，参与地区重要的销售活动，保证活动质量 及时了解并掌握销售进度保证销售指标的完成 辅导代表共同讨论工作的成绩和失误 掌握并控制地区活动费用，谋求最好的投入产出比 及时招聘人员，发挥代表的最大工作热情和潜力，保证区域
有时候还做得很辛苦…
也得不到其他人的帮助…
更看不到前途…
如果有人能看到前边的风景…
请告诉我们，我们要到哪儿…
描绘远景
问
企业快速增长，遇到关口
题
和发展瓶颈。由于人员和业务
二
量的快速增加，以前的过于随
意的方法不再适用，而规范化
管
管理体系尚未建立。责权不清、
理
内部冲突加剧。缺乏系统的激
混
励机制。缺乏管理控制，观望
请以你所销售的产品为例做SWOT分析
帕雷脱分析
请分析你区域的80%的销售来自哪里？ 请记住80:20法则可以帮你找到谁是重要的客户 请以你熟悉的区域为例分析80%的销售来自哪里？
了解你的客户
收集客户资料 以单一客户为例说明需要收集哪些资料 以单位客户为例说明需要收集哪些资料
制作客户卡
客户分类
以职业特征分析你的客户 以客户性格特征分析你的客户
销售经理工作时间分配
A. 销售工作 B. 人事工作 C. 领导工作 D. 行政工作 E. 沟通工作 F. 培训工作 G. 辅导工作 H. 激励工作