人力资源管理案例分析集目录案例一T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？ (2)案例二施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问题） (2)案例四我们该如何去做呢--是否实施差异性年终奖金制度？ (3)案例六凭我一个人的力量如何去改变这些现状，应该做些什么？ (5)案例七提高员工满意度，能否提高企业的绩效 (6)案例八如何进行职业生涯规划 (6)案例九规模扩大了，继续“人治”行得通吗？ (7)案例十：业务员A该不该被辞退 (8)案例十一：如何突破“亿元瓶颈”？ (9)案例十二蓝太阳公司的管理有什么问题? (10)案例一T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢？某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。

公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。

A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10％解雇。

对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。

T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10％出来。

如果强制划分10％出来，T君也觉得他们不应该给淘汰。

但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。

T君不知如何是好？案例剖析：绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。

A君之所以建议采用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。

管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题得灵丹妙药。

那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。

首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。

这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。

可能大多数表现很好，或者相反。

正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。

既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。

其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。

通常，我们很难保证新招进来的人更合适。

加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。

比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。

在公司外这种人才很少，不太可能象A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。

所以，此方法，不适合这家公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。

要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。

否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用。

各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。

公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。

其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。

第四，对真正的“表现最差的10％”也不应该一定采取淘汰的方法。

因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。

只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘汰的。

所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”并对她／他们实施有针对性的培训、开发。

给他们充分的机会证明他们的能力。

最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。

如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

案例二施女士该怎么办？（关于上下级关系处理的问题）施女士年初被提升，干上了她非常喜欢的工作。

她的上司钱先生是一位良师益友，对她的工作给与很大的支持，她的上司的上司梁先生对她也很认同，所以施女士工作上如鱼得水。

但是，上个月，她的上司钱先生因故离开了公司，经钱先生推荐公司从外面引进了一个人才李先生，作为施女士新的上司。

李先生的到来使施女士的情况完全改变了。

用施女士的话来说：“简直要崩溃了。

”事情是这样的：李先生到来后，总是对施女士的决定做事后诸葛亮。

有时候，甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做一次。

最不能让施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。

施女士很苦恼，她想跳过李先生，和李的上司梁先生反映一下情况。

但是，有觉得可能会把问题搞僵。

想同李先生谈谈，又担心控制不住情绪，反而更糟。

想和老上司钱先生沟通一下，有担心让钱先生为难。

案例剖析您的上司李先生的做法显然不妥当，并且伤害了你。

就常理而言，李先生新到一个公司，应该对下属较为依赖，从主观上来讲，他应该希望同你搞好关系。

所以，你的上司李先生并非故意为难你，可能只是因为他以前所在的公司，一直都是这样共事的，他已经习惯了，并没有意识到这样做有什么不妥。

另外一个可能，李先生刚到你们公司，承受着很大的压力，非常希望证实自己的能力，希望早日出成绩。

但是，由于刚来公司，很多事情不知如何做，所以，你的行为变成了他模仿的榜样，实际上，李先生可能是很依赖你的。

同时，作为上司，希望得到他人的承认，就下意识地讲了一些你的坏话。

这个时候，李先生说不定已经意识到了他这样做是错误的，并且，盼望着同你改善关系，得到你的谅解和工作上的帮助。

显然，你应该同他交流一下，不沟通，对双方都是很大的损失和伤害。

说不定，他的愿望比你还要强烈。

你们坐下来认真谈谈，最好选择一个较为放松的环境，交谈时不必去指责你的上司如何错误，可以事先拟定一些话题，比如?quot;我们如何更高效率地共事"；"我们如何建立起一个更为融洽的上、下级关系"等等中性的话题，没有人会拒绝他的下属同他讨论这样的话题。

这样的话题也很容易达成共识，避免谈话开始就引起争论。

就这些话题达成共识后。

再谈您感到非常不满的几个典型事情。

最好准备一些最近发生过的事情。

例如，他在你的下属面前讲您的坏话，把你做过的事情重复做等等。

这些例子先不要讲出来，等讨论进展到一定程度时候，气氛较融洽时再讲出来。

您可以告诉你的上司，你对这种做法的看法，解释这种行为对提高工作效率的危害，对建立融洽的上下级之间的关系的危害等。

同时，告诉他你希望改变这种情况，并解释改善情况给双方带来的好处。

沟通时，你还可以在适当的时候问问他在本公司的工作目标，希望得到你的什么帮助等。

通过沟通问题应当能够得到解决。

万一，你同他沟通不好，或者沟通以后问题没有改善。

你可以同你的老上司钱先生先谈一次，征求一下他的意见，再决定是否同上司的上司梁先生沟通。

案例四我们该如何去做呢--是否实施差异性年终奖金制度？A公司是深圳市的一家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。

年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做？读者：高路案例剖析实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。

好处，公司向每一位员工传递一个信息是：作高效的员工，你会得到回报。

可以使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。

所以，通常，我们认为实施差异性年终将金制度比较好。

可以想象一下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金；要么所有的人的奖金都一样，相信这两种情况对激励员工都没有好处。

终奖金的分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，负面影响可能很大。

例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。

所以，必须要有一套客观的评价体系。

绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的矛盾。

还有，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。

强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员工欺骗客户的事情。

另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终的奖金，那么他们实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。

不过，关键的问题是：如何实施？我们罗列出一些应该注意的问题，供读者参考：奖励个人还是团队，或者两者结合？证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议，以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。

我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖其他人的，依赖其他人的附属服务。

还有，在发放奖金时，团队中的职务高者通常要多些。

为减少嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。

必须定出明确的考核指标体系。

考核指标一定要与企业的战略挂钩。

这一点很重要，但是往往容易被忽略。

指标不宜太多，3-4个关键指标较好。

指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识；同时，指明了员工努力的方向。

成功的评测系统，员工可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。

定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标；例如，客户服务也应该被考虑进来（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。

还有，如果个人绩效很好但与团队不合，那么分数也不应该高。

评价时，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是文员。

评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人（上司）完全决定。

评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。

对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。

评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。

这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。

奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%-10%。

当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的150%。

年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制定公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金时的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度。